Web-studio46.ru

Обучение и образование
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Тайм менеджмент в современной организации

Корпоративный тайм-менеджмент как современная технологии развития персонала

В одной из своих последних работ гуру менеджмента Питер Друкер замечает: в XX веке менеджмент в совершенстве овладел искусством повышения эффективности физического труда. Задача менеджмента в XXI веке — научиться управлять эффективностью управленческого и творческого труда.

Отчасти эту задачу решает тайм-менеджмент (управление временем, организация времени). Но лишь отчасти. Проблема в том, что классические технологии управления личным временем разрабатывались для свободного применения людьми, уже мотивированными на повышение личной эффективности. Классические пособия по тайм-менеджменту не содержат информации о том, как оптимально «встроить» предлагаемые методы в систему управления фирмой, далеко не все сотрудники которой имеют четкие жизненные цели и мотивацию на их достижение с помощью инструментов управления временем.

Конечно, можно ограничиться проведением тайм-менеджерского тренинга: кто захочет внедрить ТМ-методы в своей личной работе — тот внедрит. Но разве способность сотрудника укладываться в сроки, выделять время на приоритетные задачи, грамотно управлять рабочей нагрузкой — это только его личное дело?

Регламент или органайзер?

Когда мы говорим о «встраивании» тайм-менеджмента в систему управления фирмой, мы неминуемо приходим к вопросу о тех или иных корпоративных стандартах, как бы они ни назывались — правилами, должностными инструкциями, регламентами, и т.п.

При этом корпоративный ТМ-стандарт может воплощаться как в формальных регламентах — например, разрабатываемых в рамках системы менеджмента качества по стандартам ISO, включаемых в виде «системы персональных сбалансированных показателей для такой-то должности» в корпоративный Balanced Scorecard, так и в любых инструментах организации деятельности.

Если деятельность фирмы достаточно хорошо «электрифицирована», могут быть чрезвычайно полезны готовые текстовые блоки и формы в соответствующих программах. Например, в Outlook можно настраивать пользовательские формы представления задач, включая в них необходимые при постановке задачи поля. Такая форма, появляясь перед менеджером при постановке задачи для подчиненного, сама «напомнит», какие значимые параметры задачи необходимо указать. Другой пример — популярная почтовая программа The Bat, которую во многих организациях из соображений безопасности предпочитают Outlook’у, позволяет для каждой папки настроить шаблоны, используемые при ответе, пересылке письма, и т.п.

Независимо от того, будет ли стандарт воплощаться в регламентах, органайзерах, плакатах с призывами — важно обеспечить его системность. Этому поможет следующая классификация:

Личный (персональный) тайм-менеджмент. Соответствующий раздел стандарта указывает, с помощью каких методов, инструментов, приемов сотрудник должен организовывать свою работу. Наиболее тонким вопросом в формулировании таких стандартов является соблюдение баланса между свободой и принуждением, корпоративное вмешательство в те и только те аспекты техники личной работы сотрудника, которые значимы для эффективности фирмы.

Командный тайм-менеджмент. Этот раздел стандарта содержит правила «тайм-менеджерского» взаимодействия «по горизонтали», между не подчиненными друг другу сотрудниками. Это наиболее значимая область для корпоративного стандарта, поскольку именно вопросы взаимоотношения сотрудников, согласования индивидуальных целей, планов и приоритетов, в условиях неизбежных функциональных и личностных конфликтов, требуют корпоративного централизованного регулирования.

Корпоративный тайм-менеджмент. Стандарт в этом разделе регулирует отношения «по вертикали», причем как от начальника к подчиненному, так и в обратную сторону. Причем направление «снизу вверх» здесь представляется наиболее интересным. Для того, чтобы «построить» подчиненных оптимальным образом, у руководителя есть все необходимые инструменты; а вот предложить руководителю новые схемы его деятельности, которые могут повысить эффективность подразделения, подчиненному бывает не так просто.

Невидимые резервы эффективности

В заключение рассмотрим еще один важный аспект корпоративных стандартов, напрямую относящийся к организации деятельности сотрудников и их взаимодействия. Это вопрос о стандартизации языка.

Часто ли вам приходится слышать от коллег на вопрос «к какому сроку» ответ «как можно скорее»? Дает ли вам такой ответ удобоваримую информацию для того, чтобы «встроить» задачу коллеги в ваши личные планы?

Приходилось ли вам читать записку о сделанном вам телефонном звонке, и мучительно пытаться из нее понять, о чем же собственно шла речь? Проваливать встречу из-за того, что вы имели в виду как само собой разумеющийся один вход, а контрагент — другой? И наконец, пытаться разобраться в бумагах и планах сотрудника, которого вам пришлось подменить, либо — со скрипом пытаться ввести нового сотрудника в курс дел, которыми занимался старый?

Все это — примеры отсутствия у менеджеров даже одной фирмы важнейшей вещи — общего языка. Ни один специалист, ни один рабочий не будет говорить со своим коллегой о работе на обыденном, общечеловеческом языке. У них обязательно есть свой язык, со своим словарем, со своими устойчивыми конструкциями и оборотами, благодаря которому в профессиональных вопросах они понимают друг друга однозначно, без всяких разночтений и недоумений. Между тем менеджмент, которому как отдельной профессии перевалило как минимум за полвека, еще не имеет однозначного и четкого профессионального языка даже в рамках одной фирмы. Безусловно, есть много «местных диалектов», более или менее выполняющих такую роль, но как правило они привязаны к конкретике деятельности, к ее содержанию, которое может быть индивидуальным для каждого подразделения или даже отдельного специалиста. А вот вопросы организации деятельности, которые как раз требуют взаимодействия разных менеджеров и подразделений, такой общепонятной и однозначно толкуемой лексики, как правило, не имеет.

Здесь стоит сделать важное уточнение: дела обстоят лучше в той области, которая связана с корпоративной организацией труда. Например, если в фирме внедрено проектное управление, менеджеры имеют достаточно ясный общий язык для организации взаимодействия. Но нас в данный момент интересует именно личная работа, и вот здесь дело обстоит гораздо хуже, поскольку TMBOK’а, Time Management Body of Knowledge, еще не существует. Приходится в рамках фирмы создавать его самостоятельно.

Современные подходы к тайм-менеджменту в российских компаниях

Время – самый основной жизненный ресурс. Быстрое течение времени, развитие технологий делают грамотное распределение времени серьёзной проблемой. В связи с этим в современных условиях заговорили о необходимости управления временем. В качестве инструмента управления личным и рабочим временем выступает тайм-менеджмент. Тайм-менеджмент применяют в компаниях для контроля рабочего времени сотрудников по-разному. Эффективность управления временем во многом зависит от отношения сотрудников к делу. Управление временем для современной компании может сделать эффективным организацию рабочего времени сотрудников, что впоследствии приводит к более высокой эффективности труда. Если сотрудники являются в компании основным ресурсом, правильная организация их рабочего времени напрямую влияет на производительность труда, а значит, и на финансовые результаты бизнеса.

Прямой перевод данного термина «Time Management» с английского – «управление временем». Ясно, что в прямом смысле управлять временем невозможно: реальная функция тайм- менеджмента – использовать время своей жизни с максимальной эффективностью. Наиболее точное определение тайм-менеджмента звучит так: «управление временем (тайм- менеджмент, time management, организация времени) – это технология организации времени и повышения эффективности его использования. В некотором роде это не столько набор техник, сколько стиль жизни и философия ценности времени в быстром потоке информации и постоянно меняющемся мире».

Научный подход к организации времени – проблема не новая. История тайм-менеджмента уходит корнями в далекое прошлое.

Еще 2000 лет назад в Древнем Риме известный мыслитель Сенека предложил разделять все время на потраченное с пользой, то есть хорошее, на плохое и бесполезное.

Сенека также стал вести постоянный учет времени в письменном виде. Мыслитель говорил, что проживая определенный период времени, необходимо оценивать его с точки зрения заполненности.

В дальнейшей истории управления временем эти идеи легли в основу такого понятия как «личная эффективность».

Альберти, писатель и итальянский ученый, живший в XV веке, говорил, что те, кто умеет управлять временем с пользой, будут всегда успешны.

Для этого он предложил использовать два правила:

  1. Каждый день с утра составлять список дел.
  2. Расставлять дела в порядке уменьшения важности.

На протяжении многих веков все эти принципы существовали лишь в теоретическом виде и только с 80-х годов прошлого века данная тема стала переходить от теории к практике.

Как правило, тайм-менеджмент состоит из нескольких составных частей:

  • строгий учёт времени;
  • оптимизация временных ресурсов;
  • планирование дня (недели, месяца или другого отрезка времени);
  • организация мотивации.

Зачастую тайм-менеджмент часто воспринимается исключительно как западная технология. Так ли это на самом деле? Отечественная школа научной организации труда и организации личного времени обладает рядом собственных достижений, не имеющих аналогов в западной науке. Более того, многие из разработок отечественных исследователей организации времени были позаимствованы западными специалистами.

Читать еще:  Тайм менеджмент рабочая тетрадь

В истории развития отечественного тайм-менеджмента можно выделить три основных этапа:

Первый этап (20-е годы ХХ века) – период бурного развития экономики и научной организации труда (НОТ). Это время грамотного и эффективного хозяйствования, управления экономикой страны. Зарождение и развитие тайм-менеджмента на этом этапе было связано с деятельностью А.К. Гастева (Центральный Институт Труда) и П.М. Керженцева (Лига «Время»), чьи идеи и опыт были особенно важны для дальнейшего изучения и развития организации времени.

Второй этап отечественного тайм-менеджмента начался с выхода в начале 70-х годов ХХ века книги Д.А. Гранина «Эта странная жизнь». В ней рассказывается о биологе А.А. Любищеве, в молодости поставившем себе глобальную цель – разработать периодическую систему биологических объектов, подобную периодической системе Менделеева. Подсчитанное им количество времени, необходимое для достижения этой цели, оказалось гораздо больше средней продолжительность жизни человека. Тогда он решил изыскивать резервы времени, для чего стал вести хронометраж своей деятельности, анализировать его результаты и планировать свою работу.

Третий этап. В январе 2001 года на сайте «Организация времени» зародилось первое онлайновое тайм-менеджерское сообщество. Так начался третий этап в истории развития отечественного тайм- менеджмента. Становление и развитие этого этапа, как правило, связано с именем Г.А. Архангельского.

Как практическая дисциплина тайм-менеджмент первоначально разрабатывался консультантами по менеджменту и психологии. Ряд отечественных и зарубежных специалистов по управлению, психологии и организационной культуре разрабатывали методологию планирования личного и рабочего времени в форме книг, статей и учебных курсов.

В настоящий момент времени выделяют несколько признаков, которые указывают на то, что руководитель испытывает трудности с использованием и распределением своего времени, например:

  • не имеется детального расписания работ на предстоящий день – когда руководитель неясно представляет себе, что именно необходимо сделать сегодня, какие дела являются важными и неотложными, а какие могут подождать, какова очередность предстоящих дел;
  • руководитель постоянно запаздывает с ответами на деловые письма – когда менеджер никак не может сосредоточиться на просмотре корреспонденции и, едва взявшись за очередное письмо, тут же отвлекается на какое-то другое занятие;
  • менеджер часто сталкивается с мелкими помехами в работе – когда его то и дело тревожат то телефонные звонки, то неожиданные посетители, и он стремится сам решать все сиюминутные проблемы, даже если они не обладают большой значимостью и их решение можно перепоручить кому- то другому;
  • руководителю часто приходится решать задачи за своих подчиненных и выполнять их работу – когда менеджер не желает передавать свои полномочия другим сотрудникам, считая, что лучше и надежнее будет, если он сделает эту работу сам и, не замечая, что потери во времени обходятся ему гораздо дороже, чем предполагаемые потери в качестве, которые зачастую существуют только в его воображении;
  • при выполнении поручений высшего руководства часто возникают проблемы со временем – когда менеджеры среднего звена, не умея рационально организовывать свое время, слишком поздно приступают к выполнению поручений высшего руководства, в результате чего возникает боязнь не успеть к сроку и приходится торопиться и работать в авральном режиме.

Если вышеперечисленные симптомы налицо, то очевидно, что рабочее время используется руководителем неэффективно и необходимо провести анализ с целью устранения недостатков и составления наиболее оптимального графика работы, так как эффективный тайм – менеджмент подразумевает тщательно продуманное планирование каждого дня, которое надо составлять предшествующим этому дню вечером. Именно планирование, если, конечно, его придерживаться, позволит сэкономить время.

При ранжировании приоритетов специалисты рекомендуют использовать методы, основанные на знаменитом правиле Парето: 20 % всех дел дают 80 % всех результатов, и наоборот. То есть, необходимо концентрировать внимание на тех делах, которые входят в наиболее продуктивные 20 %, и именно их относить к разряду важных.

При этом, чем больше информации для анализа имеется в распоряжении работника, тем меньше вероятность принятия ошибочного или нерационального решения.

Умение выполнять неприятные дела Брайан Трейси, бизнес-консультант, называет «съесть лягушку». Откладывая такое дело, человек создаёт лишнее эмоциональное напряжение. Поэтому необходимо действовать без лишних раздумий и сразу выполнять неприятное задание, поручение.

В настоящее время известных подходов к управлению временем более ста. Сложно выбрать тот, который оптимально подходит вам по своей психологии. Однако, все подходы по степени контроля можно разделить на два типа: жесткий контроль и гибкий контроль.

Жесткая система предполагает полную самоорганизацию и пунктуальность. Ваше рабочее время должно быть расписано по минутам. К такой системе можно отнести современный европейский тайм-менеджмент.

Система предполагает, что вы распределите свои дела по приоритету их важности и распланируете свой день по минутам. Конечно, 20% времени необходимо оставить на непредвиденные дела. Жесткая система контроля не всегда подходит по менталитету россиянину. Дело в том, что нам начинает казаться, что, контролируя свое время до минуты, мы теряем свободу и становимся похожими на запрограммированные машины. Но у тайм-менеджмента много плюсов, поэтому, привыкнув жить по системе, человек обретет больше свободного времени.

Гибкий метод контроля более лоялен. Пример подобной системы описан советским ученым Александром Любищевым. Он предлагает планировать дела не строго по расписанию, а распределять их по значимости, например: 6 часов на значимые дела, 2 часа на малозначимые и вспомогательные. При том степень важности дел определяется не заранее, а прямо в процессе работы.

В обоих случаях потраченное время тщательно анализируется, а «временные вампиры» уничтожаются. Жесткая система подходит для людей, привыкших к самоконтролю и пунктуальности. Если ваша личность творческая и жить по жесткому плану вы не готовы, то стоит остановить выбор на гибком графике.

По своему назначению тайм-менеджмент подразделяется на три больших вида:

  1. Индивидуальный – включает в себя техники, направленные на личностное развитие человека. Основная задача – организовать свое время так, чтобы его хватало на изучение материалов, посещение лекций, вебинаров.
  2. Ролевой или профессиональный – техники направлены на работу в определенной сфере деятельности, например по профессии. На 50% профессиональный подход состоит из психологии и на 50% из способов повышения работоспособности.
  3. Социальный – концепция социального подхода направлена на организацию межличностных взаимодействий людей в коллективе. С сотрудниками проводится тренинг, где выполняются упражнения по тайм-менеджменту.

Тренинги по профессиональному тайм-менеджменту могут проводиться для группы сотрудников вашей компании или индивидуально.

Каждый вид может включать в себя различные приемы. Некоторые техники являются авторскими и получили высокие отзывы от пользователей. Например, в России популярна техника тайм-менеджмента Сергея Калинина, суть которой раскрывается в книге «Тайм-менеджмент. Практикум по управлению временем».

Если рассматривать современную практику использования подходов к управлению временем, то стоит отметить, что в России одним из самых известных специалистов, разработавшим авторские способы бережного обращения со временем, является наш современник Глеб Архангельский. Его распространенные стратегии были внедрены многими крупными компаниями, в числе которых «Мегафон», «Банк24.ру», «MC – Bauchemie-Russia».

Глеб Архангельский говорит о том, что перед достижением цели нужно понять, что ты хочешь получить в итоге и только затем заниматься планированием. Любая трата ресурса должна анализироваться. Порой незначительный просчет сотрудников может вести к колоссальным потерям ресурсов.

Одним из первых топ-менеджеров, которым была использована эта методика, стал генеральный директор компании «Мегафон» Иван Таврин. Он пересмотрел концепцию работы с клиентами в своей компании. По его словам, большое количество времени у менеджеров уходило на рассказы об услугах клиентам, которые не всегда выслушивали предложение до конца.

В 2017 году каждый разговор с клиентами оператором начинается с вопроса: «У вас есть несколько минут ответить на наши вопросы?» Эта знаменитая фраза помогла сократить время на разговоры с клиентами, которым попросту некогда выслушивать предложения оператора, на 70%. Эффективность телефонных разговоров повысилась.

Не всегда работники компании понимают, зачем нужно вводить систему тайм-менеджмента и планировать свое рабочее время. Так, исполнительный директор компании «Банк24.ру» Борис Дьяконов сначала сам увлекся идеями Архангельского, а затем принудительно начал проводить лекции среди своих сотрудников. В банке были введены системы планирования и совещания, где рассматривался анализ потраченного времени, проводилась работа над ошибками.

Сотрудники были недовольны, так как лекции и собрания проходили в выходные дни. Но первые лица компании ясно дали понять сотрудникам, что ценят только тех работников, которые умеют экономить время. В итоге компания «Банк24.ру» стала первой среди конкурентов, кто внедрил стандарт управления качеством ISO 9001: 2000. Зарплаты сотрудников выросли, а времени на работу стало уходить меньше.

Читать еще:  Вопросы к тайм менеджмента

Таким образом, стоит отметить, что управлять временем своих работников не менее важно, чем своим. Только зная, чем заняты работники в данную минуту, можно планировать совещания, акции, конференции. Эффективность работы тайм-менеджмента в компании достигается только сплоченными действиями ее главы и всего нанятого коллектива.

Автор: Задоркина О.С, Колесниченко Е.А.

Следите за нами:

А Вы уже подписались на OwnerLife в Яндекс.Дзен?

Тайм-менеджмент в современной организации

,%20%d0%be%d0%b4%d0%bd%d0%be%d0%b9%20%d0%b8%d0%b7%20%d0%bd%d0%b5%d0%bc%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%b8%d1%85%20%d0%b2%20%d0%a0%d0%be%d1%81%d1%81%d0%b8%d0%b8%20%d0%ba%d0%be%d0%bc%d0%bf%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b9,%20%d1%81%d0%bf%d0%b5%d1%86%d0%b8%d0%b0%d0%bb%d0%b8%d0%b7%d0%b8%d1%80%d1%83%d1%8e%d1%89%d0%b8%d1%85%d1%81%d1%8f%20%d0%bd%d0%b0%20%d0%a2%d0%9c.%20%d0%9e%d0%bd%20%d1%82%d0%b0%d0%ba%d0%b6%d0%b5%20%d0%be%d1%82%d0%bc%d0%b5%d1%87%d0%b0%d0%b5%d1%82,%20%d1%87%d1%82%d0%be%20%d0%b4%d0%be%20%d0%bf%d0%be%d0%bd%d0%b8%d0%bc%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f%20%d0%b2%d0%b0%d0%b6%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%20%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%20%d0%b2%d1%80%d0%b5%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%b5%d0%bc%20%d0%be%d1%82%d0%b5%d1%87%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d0%b9%20%d1%81%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bd%d0%b8%d0%b9%20%d0%b1%d0%b8%d0%b7%d0%bd%d0%b5%d1%81%20%d1%81%d0%be%d0%b7%d1%80%d0%b5%d0%b2%d0%b0%d0%bb%20%d0%bf%d0%be%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d0%bd%d0%b8%d0%b5%202%20-%203%20%d0%b3%d0%be%d0%b4%d0%b0.%20%c2%ab%d0%a1%d0%b5%d0%b9%d1%87%d0%b0%d1%81%20%d0%b7%d0%b0%d0%ba%d0%b0%d0%b7%d1%8b%20%d1%81%d0%be%20%d1%81%d1%82%d0%be%d1%80%d0%be%d0%bd%d1%8b%20%d1%8d%d1%82%d0%b8%d1%85%20%d0%ba%d0%bb%d0%b8%d0%b5%d0%bd%d1%82%d0%be%d0%b2%20%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%bd%d0%b8%d0%bc%d0%b0%d1%8e%d1%82%20%d0%bc%d0%b0%d1%81%d1%81%d0%be%d0%b2%d1%8b%d0%b9%20%d1%85%d0%b0%d1%80%d0%b0%d0%ba%d1%82%d0%b5%d1%80%c2%bb,%20-%20%d0%b3%d0%be%d0%b2%d0%be%d1%80%d0%b8%d1%82%20%d0%be%d0%bd.%20%d0%92%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%87%d0%b5%d0%bc,%20%d0%b4%d0%be%20%d1%81%d0%b8%d1%85%20%d0%bf%d0%be%d1%80%20%d0%b1%d0%be%d0%bb%d1%8c%d1%88%d0%b5%20%d0%b2%d0%bd%d0%b8%d0%bc%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f%20%d1%82%d0%b0%d0%b9%d0%bc-%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%b5%d0%b4%d0%b6%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d1%82%d1%83%20%d1%83%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d1%8f%d1%8e%d1%82%20%d0%ba%d1%80%d1%83%d0%bf%d0%bd%d1%8b%d0%b5%20%d0%ba%d0%be%d0%bc%d0%bf%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b8,%20%d0%bd%d0%b5%d1%81%d0%bc%d0%be%d1%82%d1%80%d1%8f%20%d0%bd%d0%b0%20%d0%b2%d1%81%d0%b5%20%d1%80%d0%b0%d0%b7%d0%b3%d0%be%d0%b2%d0%be%d1%80%d1%8b%20%d0%be%d0%b1%20%d0%b8%d1%85%20%d0%bd%d0%b5%d0%bf%d0%be%d0%b2%d0%be%d1%80%d0%be%d1%82%d0%bb%d0%b8%d0%b2%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%20%d0%b8%20%d0%b7%d0%b0%d0%b1%d1%8e%d1%80%d0%be%d0%ba%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%b8%d0%b7%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8.%20%d0%9a%d1%80%d0%be%d0%bc%d0%b5%20%d1%82%d0%be%d0%b3%d0%be,%20%d0%ba%20%d0%a2%d0%9c%20%d1%81%d0%ba%d0%bb%d0%be%d0%bd%d0%bd%d1%8b%20%d0%be%d0%b1%d1%80%d0%b0%d1%89%d0%b0%d1%82%d1%8c%d1%81%d1%8f%20%d0%ba%d0%be%d0%bc%d0%bf%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b8%20%d1%81%20%d0%b2%d1%8b%d1%81%d0%be%d0%ba%d0%be%d0%b9%20%d0%b4%d0%be%d0%bb%d0%b5%d0%b9%20%d0%b8%d0%bd%d1%82%d0%b5%d0%bb%d0%bb%d0%b5%d0%ba%d1%82%d1%83%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be%20%d1%82%d1%80%d1%83%d0%b4%d0%b0%20%d0%b8%20%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b5%d0%ba%d1%82%d0%bd%d1%8b%d0%bc%20%d1%85%d0%b0%d1%80%d0%b0%d0%ba%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%be%d0%bc%20%d0%b4%d0%b5%d1%8f%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8,%20%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b4%d0%b0%d1%8e%d1%89%d0%b8%d0%b5%20%c2%ab%d1%81%d0%b2%d0%be%d0%b5%20%d0%b2%d1%80%d0%b5%d0%bc%d1%8f%c2%bb.%20%d0%9a%20%d1%82%d0%b0%d0%ba%d0%b8%d0%bc,%20%d0%bd%d0%b0%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%bc%d0%b5%d1%80,%20%d0%be%d1%82%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%8f%d1%82%d1%81%d1%8f%20%d0%b0%d1%83%d0%b4%d0%b8%d1%82%d0%be%d1%80%d1%81%d0%ba%d0%b8%d0%b5%20%d0%b8%20%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%81%d0%b0%d0%bb%d1%82%d0%b8%d0%bd%d0%b3%d0%be%d0%b2%d1%8b%d0%b5%20%d1%84%d0%b8%d1%80%d0%bc%d1%8b.>«Тем, кто однажды взял на вооружение навыки тайм-менеджмента, достаточно лишь иногда освежать их в памяти», — считает Глеб Архангельский, генеральный

Тайм-менеджмент в современной организации

Другие курсовые по предмету

. Теоретические основы тайм-менеджмента

.1 Сущность и принципы тайм-менеджмента

.2 Причины использования тайм-менеджмента

.3 Современные приемы тайм-менеджмента

. Анализ отечественных подходов к системе тайм-менеджмента

.1 Внедрение тайм-менеджмента в компанию

.2 Тайм-менеджмент в России

. Оценка и совершенствование системы тайм-менеджмента в компании

.1 Общая характеристика анализируемого предприятия

.2 Оценка системы тайм-менеджмента в компании

.3 Совершенствование системы тайм-менеджмента

В современных условиях тайм-менеджмент является неотъемлемой частью деятельности любой успешной компании. Под тайм-менеджментом понимается технология организации времени и повышения эффективности его использования.

Управление временем — это действие или процесс тренировки сознательного контроля над количеством времени, потраченного на конкретные виды деятельности, при котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность. Управление временем может помочь рядом навыков, инструментов и методов, используемых при выполнении конкретных задач, проектов и целей. Этот набор включает в себя широкий спектр деятельности, а именно: планирование, распределение, постановку целей, делегирование, анализ временных затрат, мониторинг, организация, составление списков и расстановка приоритетов. Изначально управление приписывалось только бизнесу или трудовой деятельности, но со временем термин расширился, включив личную деятельность с таким же основанием. Система управления временем составляет сочетание процессов, инструментов, техник и методов. Обычно управление временем является необходимостью в развитии любого проекта, поскольку определяет время завершения проекта и масштаб.

Целью представленной работы является рассмотрение тайм-менеджмента как системы управления временем. В качестве задач в работе выступают следующие:

рассмотрение понятия и функций тайм-менеджмента;

характеристика современных приемов тайм-менеджмента;

выявление особенностей внедрения тайм-менеджмента в компаниях;

анализ применения успешного внедрения тайм-менеджмента в российских компаниях;

выявление особенностей применения тайм-менеджмент в деятельности ОАО «Мегафон».

В качестве объекта в работе выступает управление временем. Предметом работы являются особенности применения тайм-менеджмента в деятельности организации.

Структура работы включает введение, три главы, заключение и список использованной литературы.

В первой главе представлены сущность и принципы тайм-менеджмента, определены современные приемы тайм-менеджмента и обоснована необходимость использования тайм-менеджмента в деятельности предприятия.

Во второй главе выявлены особенности внедрения тайм-менеджмента в организации, проанализированы успешные подходы тайм-менеджмента в российских компаниях.

В третьей, заключительной главе, приводится общая характеристика анализируемого предприятия, дается оценка системы тайм-менеджмента ОАО «Мегафон» и определяются направления совершенствования системы тайм-менеджмента исследуемого предприятия.

1. Теоретические основы тайм-менеджмента

.1 Сущность и принципы тайм-менеджмента

«Тайм-менеджмент (Управление временем) — междисциплинарный раздел науки и практики, посвященный изучению проблем и методов оптимизации временных затрат в различных сферах профессиональной деятельности». Тайм-менеджмент — в переводе с английского означает «управление временем». Задача тайм-менеджмента так упорядочить использование времени (и рабочего, и личного времени) дня и недели, чтобы успевать делать все важнейшие дела. Тайм-менеджмент — это учет и оперативное планирование времени.

Основные принципы тайм-менеджмента.

Кропотливая самостоятельная работа. Качественную, эффективную систему организации своего времени руководитель может разработать только самостоятельно. Эту важную работу нельзя поручить консультанту или секретарю. Выбрать подходящее решение и перестроить его под свои потребности сумеете только сам руководитель.

Индивидуальность решения. В организации личного времени важны не общие правила, а индивидуальный стиль, который руководитель для себя находит. Если он для него комфортен, это дает максимальную эффективность. Заострить же внимание следует скорее на тех методах, которые позволяют ориентироваться даже в условиях неопределенности. Поэтому немаловажно определиться с такими параметрами, как темперамент человека, сенсорные предпочтения, биоритмы его организма, рабочие цели и т.п.

Необходимость отслеживания собственной эффективности. Используя хронометраж, можно выявить моменты непростительного расхода времени и обнаружить его скрытые резервы. При анализе полученных данных рекомендуется использовать метод сравнения достигнутого с максимально возможным, а не достигнутого с запланированным, как это делается в западных технологиях тайм-менеджмента. Но главный результат использования хронометража — появление определенного умения постоянно самостоятельно отслеживать свою эффективность. Учет собственного времени в течение нескольких недель вырабатывает особого рода внимание к времени, и руководитель начинает совершенно по-другому смотреть на свои действия.

Мышление, направленное на эффективность. Первостепенную роль играет непосредственное изменение мышления. Человек, который научился определять неэффективные процессы и совершенствовать их, стремящийся к оптимизации и повышению результативности — в силах применять имеющиеся методы, настроить их под свои нужды или разработать свои. А сами технические приемы организации времени и личной работы и непосредственное их воплощение в жизнь — это, как раз, дело техники. Единожды произошедшее изменение сознания начинает работать и приносить свои плоды в любом виде деятельности.

Достижимость и неисчерпаемость резервов эффективности. Основополагающий принцип, рядом с которым несравнимы никакие технологические вопросы. Исходя из предположения, что резервы эффективности, развития и самосовершенствования не только реально достижимы, но и потенциально неисчерпаемы, поиск нужного решения и разработка необходимого метода — вопросы чисто тактические и заведомо решаемые.

1.2 Причины использования тайм-менеджмента

Хронометраж личного времени следует проводить за несколько рабочих дней, возможно, недель, чтобы проанализировать свой рабочий стиль и вскрыть причины возникающих дефицитов времени. Тревожные симптомы близкого возникновения временных проблем можно определить по следующим признакам:

. Отсутствие приоритетов при выполнении дел (решение второстепенных задач при регулярном переносе главных);

. Спешка при выполнении объемных заданий (зачастую вызвана несвоевременностью начала работы над ними);

. Большой поток всевозможных рутинных дел (риск утонуть в мелочах);

. Несвоевременное изучение деловой переписки (текущей документации);

. Работа по вечерам и выходным (в служебные часы не хватает времени);

. Постоянное выполнение работы за своих коллег или подчиненных (кажется, что так будет быстрее или надежнее);

. Работа не по своему профилю (неэффективное использование возможностей);

. Непрерывные помехи в работе (бесконечные телефонные звонки и наплыв посетителей);

. Уточнение сведений, постоянное переспрашивание (трудное восприятие информации, как следствие утомления).

После проведения хронометража необходимо проанализировать все виды деятельности, в которых участвовал человек. Для этого можно использовать таблицы по распределению областей работы относительно временных затрат — реальных и теоретически достижимых, составить листок помех.

Дальнейший анализ можно вести с точки зрения двух позиций: позитивных и негативных, т.е. определить сильные и слабые стороны для рационального использования первых и избегания вторых.

«Поглотители времени». Проведя детальный анализ основных «поглотителей» времени, можно лучше контролировать свой рабочий процесс и избежать отвлекающих моментов. Основными причинами, заставляющими нас тратить время зря, признаны:

. Телефонные звонки по праву занимают почетное первое место, срывая рабочий настрой и не давая сосредоточиться на делах. С широким распространением сотовых телефонов проблема приобрела глобальные масштабы.

. Посетители, приходящие в офис, отвлекают вернее телефонов, потому что их невозможно проигнорировать или выполнять параллельно другую работу.

. Плохо организованный обмен информацией между подразделениями.

. Проблемы с компьютерным оборудованием и офисной техникой.

. Изменение очередности работ, навязываемое коллегами.

. Недостаток организационного планирования. Расст

. Неумение слушать других людей.

. Неудовлетворительная организационная структура.

. Неразбериха в почте. Особенно актуальна для руководителей, корреспонденция которых несвоевременно или вовсе не проходит через секретарский фильтр определения важности писем.

. Исправление ошибок, которых можно было бы избежать. Ошибки порождают все те же спешка, невнимательность, нежелание работать и пр.

. Нерешительность в деловых вопросах.

. Плохо организованные и скоординированные собрания, планерки.

. Отвлекающие факторы на рабочем месте. Гигантский список мелочей по специфике личности каждого.

. Чрезмерная офисная бюрократия.

. Бесполезные дискуссии о своей работе и работе других. И просто пустая болтовня.

1.3 Современные приемы тайм-менеджмента

Тайм менеджмент в современной организации

Управление временем (тайм-менеджмент) – технология грамотного распределения временных ресурсов и повышения эффективности их использования, представляющая собой определенный набор способов и методов, направленный на сокращение временных затрат на выполнение каких-либо дел без потери качества.

Объектом тайм-менеджмента является человек (руководитель, менеджер, сотрудник) и его личностные и профессиональные качества, влияющие на временные затраты при выполнении им тех или иных дел. Главной целью тайм-менеджмента является расстановка приоритетов среди стоящих перед человеком задач и выполнение в первую очередь наиболее важных из них [4].

Читать еще:  Менеджер по продвижению продукции

Считается, что планирование своего времени и управление им — личное дело каждого. Однако способность сотрудника укладываться в сроки, расставлять приоритеты и грамотно распределять рабочую нагрузку — это залог не только личной успешности, но и эффективной деятельности предприятия.

Тайм-менеджмент — это новое направление в управленческой сфере, способ сделать организацию конкурентоспособной, создав при этом сотрудникам более комфортные условия труда, что, в свою очередь, повышает их мотивацию [1].

Управление временем — это действие или процесс тренировки сознательного контроля над количеством времени, потраченного на конкретные виды деятельности, при котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность. Управление временем может помочь рядом навыков, инструментов и методов, используемых при выполнении конкретных задач, проектов и целей. Этот набор включает в себя широкий спектр деятельности, а именно: планирование, распределение, постановку целей, делегирование, анализ временных затрат, мониторинг, организация, составление списков и расстановка приоритетов.

Дефицит рабочего времени – нехватка временного ресурса, вызванная неправильной организацией работником своей деятельности, либо неграмотной организацией деятельности руководством, что приводит к спешке, затягиванию выполнения работ, заданий, некачественной работе, потерям в производстве, браку и т.д. что в конечном итоге существенно влияет на эффективность работы всего предприятия.

Чтобы эффективно использовать рабочее время, прежде всего, нужно знать, на что оно расходуется и почему его не хватает. Причины, по которым не хватает времени, тесно взаимосвязаны. Например, если менеджер не планирует свой рабочий день, не организует свою работу — ему не хватает времени. И наоборот, если менеджеру не хватает времени, то он спешит, не планирует свой день, хватается за все дела подряд, стараясь выполнить все сразу.

Причины дефицита времени заключаются в следующем:

1. Постоянная спешка. В состоянии постоянной спешки руководитель не успевает сосредотачиваться на той задаче, которую он выполняет в данный момент. Он идет по тому пути, который первым пришёл на ум, вместо того, чтобы подумать о других, возможно более рациональных способах решения данной задачи.

2. Отсутствие четкого распределения работ по степени их важности. При этом руководитель начинает заниматься наиболее легкими и приятными, не столь важными делами. В результате у него не хватает времени на решение ключевых задач.

3. Постоянные доработки дома. Труд управляющего относится в определенной мере к интеллектуальной деятельности, поэтому трудно разделить умственные процессы, связанные с этой деятельностью на осуществляемые в рабочее и свободное время. Это приводит к проникновению рабочего времени в свободное. При этом руководитель не успевает отдыхать, что сказывается на его работоспособности и здоровье.

4. Большой поток рутинных дел, работа над которыми занимает много времени.

5. “Воры времени” — непредвиденные и обусловленные недостаточным планированием дела. Наиболее крупные воры времени — это телефонные звонки, незваные посетители, дела, за которые менеджер берется потому, что не может отказать в просьбе. Все это отнимает много времени и отвлекает от действительно важных дел.

6. Суетливость. Это результат плохой организованности дня, а также иногда зависит от импульсивности и особенностей человека.

7. Слабая мотивация труда. Следствием является низкая производительность, что порождает хроническую нехватку времени.

Сильные стороны использования рабочего времени нужно выделить и применять в повседневной работе. Для слабых же сторон нужно выработать стратегию по преодолению их. Прежде всего, каждую работу нужно проанализировать с помощью следующих вопросов:

— была ли работа необходима? (если более 10 % рабочего времени было потрачено не на необходимую работу, это говорит о проблемах с делегированием и определением приоритетов);

— были ли оправданы затраты времени? (если более 10% рабочего времени составляли дела, затраты времени на которые не оправданы, нужно проанализировать причины, по которым расход времени был слишком велик и учесть их в будущей работе);

— было ли целесообразно выполнение работы? (если более 10% рабочего времени пошло на задачи, выполнение которых было нецелесообразно, значит нужно уделить внимание планированию, организации, самореализации);

— был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы? (если более 10% рабочего времени было потрачено на задачи, временной интервал выполнения которых определялся спонтанно, значит, существуют проблемы с планированием рабочего времени).

Определив критические моменты, вредные привычки, наиболее частые ошибки рабочего стиля, так называемые поглотители времени, нужно определить их причины и выработать меры по их устранению, наиболее подходящие для данного бизнеса и конкретного руководителя [2]

Существует множество рекомендаций по эффективному управлению временем и умению его контролировать. Руководству предприятия необходимо акцентировать свое внимание на следующих методах управления:

1) Упорядочивание планов дня с помощью метода «Альп». Этот метод охватывает пять стадий:

• Оценка продолжительности действий;

• Резервирование времени (в соотношении 60:40);

• Принятие решений по приоритетам и перепоручениям;

• Контроль учета выполненного.

Очерёдность выполнения дел можно устанавливать с помощью принципа Парето (в соотношении 80:20). Этот принцип означает, что в середине данной группы или множества отдельные малые части являются более значимыми, чем в общем в этой группе. В соответствии с этой теорией можно сделать вывод в отношении использования рабочего времени специалиста: за первые 20 % израсходованного времени достигается 80 % результата. Оставшиеся 80 % затраченного времени дают лишь 20 % общего результата.

2) Установление приоритетов с помощью анализа ABC. Эта техника основана на том, что части в процентах наиболее важных и наименее важных дел в сумме остаются неизменными. Все задачи подразделяются на три класса в соответствии с их значимостью. Анализ ABC базируется на трёх закономерностях:

• Наиболее важные дела составляют 15 % общего их количества, которыми занимается специалист. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65 %;

• Важные задачи составляют 20 % общего их количества, значимость их для достижения цели примерно равна 20 %;

• Менее важные (малосущественные) задачи составляют 65 % общего их количества, а их значимость равна 15 %.

Для использования ABC анализа необходимо следовать следующим правилам:

• составить список всех будущих задач;

• систематизировать их по важности и установить очередность;

• пронумеровать эти задачи;

• оценить задачи соответственно по категориям A, B и C;

• задачи категории А (15 % ) решает первый руководитель;

• задачи категории B (20 %) подлежат перепоручению;

• задачи категории C в силу своей малозначимости подлежат обязательному перепоручению.

3) Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра. Этот принцип является вспомогательным в тех случаях, когда необходимо срочно принять решение о приоритетности выполнения задач. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность задачи. Они подразделяются на четыре группы (рисунок 1):

• срочные (важные) задачи. Их выполняет менеджер;

• срочные (менее важные) задачи. Менеджер может перепоручить их решение другим лицам;

• менее срочные (важные) задачи. Менеджеру необязательно решать их сразу, но решить их он может позже сам;

• менее срочные (менее важные) задачи. Менеджер должен перепоручить их решение другим лицам.

Рисунок 1 – Матрица Эйзенхауэра

Для компаний является важным, чтобы сотрудник умел планировать и организовывать свое время, успевал выполнять объем работ (выполнение услуг) за меньшее количество затрат рабочего времени, чем среднестатистический сотрудник. Для решения данной задачи перед организациями стоит вопрос управления временем. Таким образом, одним из важных направлений эффективности использования рабочим временем является система тайм-менеджмент, которая включает в себя комплекс методик и технологий управления временем. Данный метод позволяет:

• найти резервы времени для решения новых задач;

• выполнять все задачи в срок;

• упорядочить и формализовать свою рабочую деятельность;

• перевести работу и организацию времени на качественно новый уровень;

• анализировать ежедневный распорядок своих дел и принимать меры по его оптимизации;

• избавиться от неэффективных в плане использования времени видов деятельности;

• рационально планировать время, благодаря чему самые важные дела будут выполняться в наиболее подходящие часы и требуемые сроки [3].

Таким образом, можно сделать вывод, что современная рыночная экономика предполагает рациональное использование всех имеющихся ресурсов (природных, финансовых и трудовых). И в данных условиях компаниям необходимо анализировать возможности тайм — менеджмента в области эффективного использования рабочего времени.

Немаловажным является то, что следует обращать внимание на необходимость выделения среди всех задач приоритетные, то есть те, которые необходимо выполнить в первую очередь. Также при постановке и распределении задач по типам должна осуществляться ориентация на результат, который должен быть получен в результате решения задачи.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector