Web-studio46.ru

Обучение и образование
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Менеджер проектов вопросы на собеседовании

Попса

Типовые вопросы на собеседовании на менеджера it-проектов и ответы на них

by Владимир Бычко

На собеседованиях спрашивают примерно одно и то же. В 2-х случаях из 3-х вас вначале попросят рассказать о себе. Меня настолько задолбал этот момент, что я сделал письменную версию этого рассказа и засылаю его рекрутеру перед собеседованием с пометкой, что если он это прочтёт, это сильно сократит время собеседования.

Рассказ ни в коем случае не стоит начинать с того, что вы были подвижным и любознательным ребёнком, работодателя интересует практический опыт. Какими проектами в каких компаниях руководили, какие были особенности у этих проектов, сколько человек было в команде.

Почему ушли с прошлого места работы?
Всех задолбавший вопрос, задаваемый на 100 % собеседований, честным ответом на который в 50 % случаев будет: «Зажали повышение зарплаты на сто долларов», и ещё в 50 % «Начальник — чудак». Однако есть нормы этикета, так отвечать нельзя, как и нельзя откровенно хаять предыдущее место работы, даже если оно было той ещё галерой. Если не можете придумать ничего корректного, скажите: «На этом месте работы я достиг своего потолка, дальнейшего развития не предвидится, а я хочу двигаться дальше»

Что будете делать, если поймёте, что не укладываетесь в сроки?
Правдивым ответом на этот вопрос было бы: «Нужно нормально оценивать и каждый раз после итерации вычислять ошибку, а для следующей итерации этим значением компенсировать оценку». Но от вас ждут: «Привлеку к проекту дополнительных людей». Как будто компании держат запасных программистов на этот случай.

Ещё на эту тему можно рассказать:

  • Распараллелить всё, что можно, в частности, фронтенд и бэкенд можно делать одновременно. Легальный способ сжатия расписания, но вам лично придётся больше коммуницировать и координировать, плюс повышаются риски.
  • Провести переоценку. Часто оценка делается до того, как детально проработаны все требования и её можно уменьшить с учётом новых знаний. Иногда подключение эксперта позволяет выявить участки, на которых менее опытный сотрудник решил перезаложиться.
  • Урезать работы. Выкинуть ненужное, перенести его за пределы данного релиза.
  • Урезать качество. Отказаться от некоторых видов тестирования. Не самый хороший путь, но это тоже метод.
  • Привлечь в команду дополнительных специалистов того же уровня, что и имеющиеся или вообще, привлечь эксперта. Это увеличит стоимость проекта, но поможет сжать расписание. Однако нельзя забывать про закон убывающей предельной полезности.
  • Сделать расписание с переработками. Запланировать больше часов в неделю, заставить сотрудников работать на выходных. Ведёт к выгоранию сотрудников и увольнениям. С переработками можно работать 3-4 недели, потом производительность упадёт. Если причина просрочки в изменениях, пришедших в середине проекта, можно отказаться от этих изменений.

Что будете делать, если за пару дней до релиза заказчик выкатил вам десяток новых фич, которые нужно сделать срочно и ВНЕЗАПНО?
В реальной ситуации заказчика нужно очень корректно и грамотно послать, но у HR-а записан в голове правильный ответ, который и нужно озвучить, а именно:

  • Поговорить с заказчиком, выбрать самые важные, которые можно успеть.
  • Подключить людей с другого проекта.
  • Делегировать часть работы фрилансерам.

Разработчики оценили проект в 300 часов, а заказчик хочет, чтобы было 150.
Если с вами на реальном проекте приключится такая ситуация, нужно действовать так. Первым делом, нужно вместе со старшим разработчиком или аналитиком устроить созвон с заказчиком и уточнить требования. Есть вероятность, что разработчики не получили ответы на какие-то вопросы и перезаложились. Убрав неопределённость, можно оценку сократить. Если и после этого оценка не будет устраивать заказчика, возможно он возражает не против часов, а против рублей. Можно подключить коммерческого или генерального директора и выбить скидку в рублях, оставив оценку в покое.

Социально приемлемый ответ: «Надо посмотреть, что запланировали разработчики. Возможно, они хотят сделать сложную архитектуру, которая в данном случае абсолютно не нужна, а время съест много»

Что будете делать, если выяснится, что не успеваете протестировать?
В этой ситуации правдивый ответ совпадает с приемлемым для HR-а. «Посажу программистов тестировать вместе с тестировщиками, чтобы проверяли модули друг друга».

Чем хотите заниматься, какая работа вам интересна?
Ответ зависит от вакансии. Можно сказать: «Хочу делать качественные и востребованные потребителями продукты».

Вы сегодня уезжаете в отпуск, а на проекте проблема. Что будете делать?
Только не врите, что отмените отпуск. Лучше скажите, что всегда оставляете вместо себя заместителя, который и должен будет решить проблему. На реальных проектах так поступать категорически рекомендуется, только надо выбить у руководства для такого заместителя небольшую материальную компенсацию.

Ещё могут спросить, какой был ваш самый сложный проект, как справлялись со сложными заказчиками, приходилось ли нанимать людей, умеете ли писать ТЗ, какими системами трекинга задач владеете и проч. Тут никаких хитростей нет, просто ответы на эти вопросы нужно продумать заранее.

Какие вопросы мне задавали во время собеседований на руководителя проектов

Пока я искал работу руководителем проекта и ходил по собеседованиям в различные конторы, я читал в интернете всевозможные статьи о том, как собеседуют руководителей проектов, такие как, например, вот эта, вызвавшая активное обсуждение на Хабре. Что можно сказать, все что меня спрашивали весьма слабо пересекалось с информацией из интернета. В этом посте я расскажу о самых популярных и запомнившихся мне вопросах, которые мне реально задавали, и предложу свою версию ответов не них.

Что делать, если вы не успеваете к срокам?

Вне всякого сомнения, это самый популярный вопрос, который мне задавали абсолютно на всех собеседованиях. Стандартные ответы очевидны: можно попробовать сдвинуть сроки, выкинуть часть функционала по согласованию с заказчиками, привлечь людей с других проектов или фрилансеров. Не думаю, что привлечение сторонних людей на проект хорошая идея, но между тем такого варианта ответа многие ждут. Дальше, обычно, ситуация конкретизируется, появляются дополнительные ограничения: «срок сдвигать нельзя», «есть очень важные фичи, а есть не очень» и т.п. Параллельно интересуется «как вы будете выкидывать фичи?», «будете предупреждать сразу или тянуть до последнего?» и т.п.

Что будете делать, если не успеваете протестировать?

Подвид первого вопроса, но с условием, что разработчики все сделали, а вот протестировать не успеваете. Ответ, который от меня ждали: «надо посадить программистов тестировать». Это подход из методологии Kanban.

Что бы вы сделали, если за 2 дня до релиза вам выкатили дополнительно 120 фичей?

Большинство из 120 фичей мелкие, сроки сдвигать нельзя, это продуктовая разработка, то есть список составил внутренний заказчик. Я честно сказал, что таким людям надо отказывать, так как имеется реальный шанс сорвать сроки и создать прецедент плохой практики. Однако, это был тот самый случай, когда у hr сидит правильный ответ в голове, а все остальное неверно по определению. Ответ от меня ждали такой:

  • Поговорить с заказчиком, выбрать самые важные, которые можно успеть. Нехорошо сразу посылать уважаемого человека J
  • Подключить людей с другого проекта. Откуда эти люди берутся – для меня всегда загадка, неужели контора держит резерв разработчиков «на всякий случай».
  • Делегировать часть работы фрилансерам.
  • И вообще, если человек просит у космоса ему помочь, то тот ему помогает (facepalm).

Заказчик хочет получить релиз через месяц, а разработчики оценили работу в 6 месяцев.

Очередной подвид первого вопроса. К остальным стандартным ответам добавляется еще один: «Надо посмотреть, что запланировали разработчики. Возможно, они хотят сделать сложную архитектуру, которая в данном случае абсолютно не нужна, а время съест много».

Почему уходите из прошлой конторы?

Этот вопрос вам точно зададут, поэтому надо иметь готовый ответ. Есть стандартный вариант ответа «На этом месте работы я достиг своего потолка, дальнейшего развития не предвидится, а я хочу двигаться дальше». В принципе, такой дежурный ответ всех удовлетворяет. Еще хочется отметить, что не стоит говорить совсем плохо о старом месте работы. Если вы говорите, что старая работа плохая, начальник у вас был гнилой человек, а подчиненные вообще дебилы, то возникает вопрос о вашей собственной адекватности

Читать еще:  Менеджер по общению с клиентами

Чем хотите заниматься? Какая работа вам интересна?

Вопрос дурацкий, но его тоже задают. Думаю, что у 90% людей честный ответ на него: «Все равно чем, главное за хорошую зарплату». Даже если вы представитель большинства, то не стоит в этом признаваться. Надо придумать ответ заранее, желательно с учетом специфики вакансии. Например, мне нравится делать востребованные продукты и релизить их в срок. А делать то, что никому не надо я не хочу.

Если первые шесть вопросов в том или ином виде мне задавали на всех собеседованиях, то дальше идет список вопросов, которые мне задавали лишь в некоторых местах. Такие вопросы говорят намного больше о характере работы и людях, с которыми вы беседуете, чем описание вакансии.

Человек хочет увольняться, но не хочет передавать дела. Как его стимулировать?

Сценарий такой. Есть некий сотрудник, который делал важную работу, но ему все надоело, и он решил уйти в другую контору. Дела передавать ему лень, как его стимулировать сделать это? Дополнительное условие – материальная стимуляция вам недоступна, то есть вы не можете выписать ему премию или оставить в подарок корпоративную страховку на год. Ответ, который устроил собеседовавшего: «Надо пообещать увольняющемуся хорошую рекомендацию для его будущего работодателя».

Сегодня вечером вы уезжаете с женой в отпуск, а тут все сломалось.

Что делать в такой ситуации? Сначала я долго не мог выбрать свои действия, так как понял, что кроме меня разрешить проблему никто не может, и ситуация выглядит безвыходной. Ответ: «отменю отпуск» — очевидная глупость и вранье. Представив, как я обычно организовываю процесс ухода в отпуск, я сгенерил ответ, который от меня и ожидался: «Когда я куда-либо уезжаю, я всегда оставляю вместо себя замещающего и эту проблему будет решать он».

Группа кадровых вопросов

Приходилось ли набирать людей? Как проводили собеседования? Как отбирали кандидатов? Приходилось ли увольнять? Сами увольняли или hr? Как происходил пересмотр зарплаты? Правильных ответов тут, думаю, нет. Я просто рассказывал, как все у меня было на самом деле, не пытаясь строить из себя «крутого менеджера», у которого на все случаи есть правила. Кроме этого я не стеснялся говорить, что некоторые решения я принимал абсолютно волюнтаристски на основе своей персональной оценки и мироощущения.

Состав команды, оптимальное соотношение тестировщиков и программистов.

Какое соотношение тестировщиков и программистов вам кажется оптимальным? На мой взгляд – это зависит от проекта, но обычно достаточно 2 разработчика на 1 тестировщика, либо в случае потребности в очень высоком качестве 1 к 1.

Что будете делать, когда попадете в новую команду?

У меня интересовались, как я буду знакомится с коллективом, что буду делать с теми, кто мне не понравится и т.п.

Дальше список вопросов, к которым у меня один общий комментарий: надо заранее подумать, как на них ответить и ответить правду. Смысла врать никакого нет. На что влияют ответы неочевидно, скорее всего, просто тебя оценивают, как человека.

  • Расскажите о своем самом сложном проекте
  • Какие курсы и тренинги проходили?
  • Какие книги по управлению читали?
  • Опишите свой обычный рабочий день последние полгода.
  • Кем бы вы работали, если бы сейчас был 19 век?
  • Как вы относитесь к Навальному?

Больше мне ничего особенного не запомнилось, никаких вопросов о сдвиге горы Фудзияма или оценки числа девушек на каблуках в Мурманске не встретилось. Видимо, это все в теории или в столь креативные конторы я не ходил.

Все новости сайта в телеграм канале: @pmlife_ru

Как провести интервью с претендентом на позицию руководителя проекта

В сентябре рынок рабочей силы традиционно оживляется, поэтому у нас появляется шанс добавить в свою команду кого-нибудь опытного, полезного и замечательного. Чтобы оценить кандидата, предлагаю вам структуру интервью, которую использую я.

Важно! Для интервью нужно заранее подготовить описание вакансии (иногда это называют «профиль вакансии») и желательно его еще перед собеседованием просмотреть. Четкое осознание того, кого и для чего вы ищите, очень помогает сконцентрироваться на тех навыках, которые вы ищите, и снизить субъективизм.

Итак, кандидат прибыл, собеседование началось.

Этап 1. Ледокол

Одна минутка о погоде, шутка, комментарий о ходе проекта «Сочи-2014» – что угодно, чтобы кандидат немного расслабился, ну и чтобы была какая-то вводная для перехода непосредственно к интервью.

Этап 2. Структура интервью

По себе знаю, самое неприятное в любом интервью – это то, что ты не знаешь, то будет дальше. К HRу присоединится руководитель? Будет тест на знание теории? Заставят по телефону общаться с англоговорящим заказчиком? Устроят стресс-интервью? Поэтому я сразу кратко озвучиваю план интервью в формате «сначала я расскажу вам о компании, о том, как мы работает и кого ищем, что ожидаем от кандидата. Потом попрошу вас рассказать о своем опыте, причем, как я вижу, у вас свободный английский, эту часть мы тогда проговорим на английском, с вашего разрешения». И проч., проч., проч.

Этап 3. Рассказ о нас

Прежде чем мучить кандидата, имеет смысл рассказать ему:

  • о компании, в которой вы предлагаете ему работать – основной бизнес, локации офисов, корпоративная культура – все, что посчитаете нужным и что, с вашей точки зрения, может оказать влияние на желание кандидата работать у вас. Причем как в положительном, так и в отрицательном ключе, так как если у вас дресс-код, предполагающий каблук ровно 5 см и это не обсуждается – то будет грустно, если кандидат выйдет на работу, узнает, что вместо кроссовок теперь только каблуки, и уволится через 3 дня из-за этого.
  • о том как мы работаем – например, команды у нас в основном распределенные, и на 50% из индусов, а рабочее время сдвинуто на время Лондона, поэтому рабочий день по GMT, а не GMT+3. А еще у нас можно раз в две недели работать из дома. А еще мы используем такую-то методологию и с удовольствие оплачиваем сотрудникам членство в профессиональных ассоциациях. А еще у нас учет рабочего времени с точностью до получаса. Тут все зависит от вас, но, опять же, лучше дать кандидату максимально полную картину.
  • о будущей должности – лучше не умалчивать какие-то ее аспекты. Если предполагается, что руководитель проекта изо всех сил должен делать допродажи Заказчику в рамках того проекта, который он ведет (например, дополнительные модули, обучение и проч.) – то лучше сказать ему об этом сразу.

Пример из личного опыта – ходила как-то на собеседование, все было прекрасно, в том числе зарплата, оплата жилья (предполагалась релокация), но в конце будущий руководитель на прямой вопрос о KPI таки признался, что чуть ли не треть зарплаты – бонусы за дополнительные продажи Заказчику. От должности я отказалась, и для себя этот момент запомнила.

Этап 4. Рассказ о кандидате

Наконец-то мы доходим до того, ради чего это все затевалось. Я обычно прошу рассказать примерно следующее, но список может меняться в зависимости от должности, на которую подбирается кандидат:

  • Общий рассказ о себе – тут интересно обратить внимание, на чем человек акцентирует рассказ – на процессе или на результатах. «Имел 2 года опыта работы по специальности к окончанию института и красный диплом» или «совмещал работу и учебу»? Один-два раза ничего не значат, но если всю свою жизнь человек описывает как процесс – стоит задуматься.
  • В каких организациях работал (я обращаю внимание на отрасль, отдел и организационную структуру, иногда уточняю вопросы по поводу корпоративной культуры).
  • 3 самые значительные проекта на последнем месте работы? Почему именно они? Какие ставились цели? Были ли достигнуты? Менялись ли в процессе? Что было самым сложным в проекте? Что самым интересным?
  • Какие документы создавал – устав, календарный план, план коммуникаций? Какие не создавал?
  • Какой командой управлял, сколько людей, распределенной или нет, международной или нет? Каковы были полномочия и как он их использовал? Как мотивировал?
  • Самый большой проваленный проект на последнем месте работы? Если нет, то на предпоследнем?
Читать еще:  Менеджер данных pro

Скелеты в шкафах есть у всех, и если человек внятно может объяснить, почему случился провал и какие уроки он из этого вынес – это отлично. Если улыбается и говорит, что такого не было – врет.

  • С какими методологиями знаком, какие из них применял в работе и в какой степени – работал точно по ней, адаптировал по себя, использовал адаптированный стандарт компании и проч.? Важно, чтобы понять, насколько человек умеет работать по процессу и насколько может в этот процесс изменения вносить. Тут даже не важно, работал он по PMBOK или IPMA (одно и то же, по очень большому счету).
  • Какие инструменты использовал? Trello, MS Project, JIRA? Для чего именно? Как впечатления, было удобно или нет, и почему?

Эту часть интервью или какой-то ее кусок можно провести на английском, если для вас это релевантно.

Этап 5. Уточнения по резюме

Если что-то в резюме показалось вам странным, есть несостыковка или какая-то незнакомая терминология – самое время уточнить это. Особенно мне нравится уточнять значения терминов и использованных аббревиатур, очень явно дает понять, какой процент правды написан в CV. Яркое воспоминание – кандидат, 5 лет якобы автоматизировавший процессы ITSM в разных компаниях, не смог внятно ответить, как это расшифровывается и что в него входит. До сих пор интересно, на что товарищ рассчитывал.

Этап 6. Техническое интервью

Кейсы

С программистами или аналитиками проще, но для руководителя проекта тоже можно составить набор кейсов и поспрашивать по ним. Например, дать короткий устав проекта (лучше реального, если корпоративные правила позволяют), подождать, пока кандидат ознакомится, и попросить написать план работ на ближайшие 2 недели. И реестр рисков заодно. Неважно, насколько правильно он это сделает, важен процесс рассуждения. А по рискам – важно увидеть, что человек смотрит в разных направлениях, а не пытается переписать вам сотни рисков, касающихся только разработки ПО.

Знание домена

Вы подбираете человека на какую-то определенную роль, и, если это, например, проекты по SAP FI, ему придется тяжко без знаний о финансах. Если он будет автоматизировать end2end потоки данных – то без бэкграунда и понимания, что такое поток данных, ему тоже будет несладко. Поэтому, если домен достаточно сложный, и человек заявляет, что знает его – это лучше проверить. Нескольких вопросов обычно достаточно, тем более, что знаний на экспертном уровне тут не требуется.

Специализированный софт

Если для вас актуально знание MS Project или Primavera – тут все просто, даете тестовое задание, например, просите в готовом плане отразить статус проекта на основе отчета от члена команды. Или просите создать 3 связанные таски в JIRA, а заодно – сводную таблицу по трудозатратам команды в Excel. Все заготовки у вас уже должны быть, понятное дело. Человек может не выполнить задание именно в вашей версии системы (они могут отличаться, и очень значительно), но вы точно сможете увидеть, знаком ему интерфейс системы или нет.

Этап 7. Ситуативное интервью

Предложите человеку 1-3 ситуации, лучше всего – типичные для вашей компании, и спросите, что он будет делать в этой ситуации. Например:

  • Все идет по плану, вы работаете, привлечено 4 подрядчика, вы в рамках срока и бюджета. Приходит один из ключевых экспертов и говорит, что невнимательно прочитал ТЗ 3 месяца назад, когда подписывал, и что половину уже сделанного надо переделать, без этой переделки результат проекта смысла не имеет. Что будете делать?
  • Вы готовились к встрече управляющего комитета, на которой должен быть решен ряд важных для проекта вопросов, написали красивый доклад с цифрами, аргументами и проч. И за час до встречи обнаружили, что ноутбук сгорел, а копии нет. Отмените встречу? Если нет, то что будете делать?
  • Вам звонит ведущий программист проекта (остальные – начинающие, недавно в компании), говорит, что у него давно любовь с Дашей – ведущим аналитиком, и завтра они оба летят на Гоа, там поженятся и останутся жить. Если не отпустите по-хорошему, возьмут больничный с последующим увольнением и все равно улетят. Какие ваши действия?

Легко заметить, что вопросы все с двойным дном – вы проверите и менеджерские навыки кандидата и его т.н. soft skills, то есть увидите, как он считает нужным действовать в конфликтных и просто сложных ситуациях, начнет ли паниковать и проч.

Забавно, но все 3 кейса – из практики.

Не стоит ждать, что кандидат даст «правильные» с вашей точки зрения ответы, вы должны быть к этому готовы. Идеальный ответ на ситуацию, с моей точки зрения, выглядит так: человек берет немного времени, чтобы подумать – уточняет постановку и условия задачи –озвучивает несколько версий – получает от меня обратную связь и выдает итоговое решение. Хуже всего, когда кандидат впадает в ступор и молчит, его шансы в этот момент стремительно катятся в пропасть.

Этап 8. Закрывающая часть

К этому моменту обычно уже все понятно, остается 3 вещи:

  1. Спросить, есть ли у кандидата к вам какие-то вопросы, и ответить на них. Хорошо, когда они есть, плохо – когда явно заданы только чтобы спросить, и по кандидату видно, что ответ ему не очень интересен.
  2. Рассказать о дальнейших возможных действиях, если по кандидату будет принято положительное решение (проверка службой безопасности, выполнение тестового задания, собеседование с Заказчиком и проч.).
  3. Сообщить сроки принятия решения и способа связи. В идеале – дать ему возможность (контакт), по которому он может уточнить статус рассмотрения его кандидатуры на случай, если вы забудете. Это может быть общая почта или почта HR-специалиста, но человеку это дает чувство того, что он тоже контролирует ситуацию.

Все, осталось попрощаться, и отметить результат интервью в своем черном блокнотике. Или, возможно, внести поправки в свою стратегию, если что-то пошло не так.

Вот и все. Отличных кандидатов нам всем!

P.S. Еще по теме поиска сотрудников и поиска работы:

Люблю эту тему, так как не будучи специалистом по подбору персонала, одновременно нахожусь и в позиции того, кто работу ищет (иногда), так и того, кто на нее нанимает. Интересно. Постараюсь в ближайшем будущем написать еще пост о том, что же делать, когда все собеседования проведены, и вам нужно сделать выбор между несколькими достойными кандидатами.

13 вопросов для менеджера проектов: готовимся к собеседованию

Собрали популярные вопросы, которые менеджеру проекта могут задать на собеседовании, и добавили материалы, чтобы помочь вам на них ответить.

Эта статья — не план собеседования. Работодатели могут спросить всё, что угодно, и не обязательно вам достанутся именно такие вопросы. Но здесь мы рассказываем о тех темах, которые всплывают особенно часто.

Вопросы, чтобы проверить hard skills

В этот раздел входят вопросы на понимание методологий и профессиональных терминов.

Мария Ираидина

Пишет про управление в Skillbox. Работала координатором проектов в Русском музее, писала для блога агентства
CRM-маркетинга Out of Cloud.

1. Как оценить задачи проекта?

Это зависит от сложности проекта. Можно оценивать задачи «на глаз» по шкале от 1 до 10, если у менеджера достаточно опыта, а в проекте нет неопределенности.

Для более точной оценки можно использовать метод Planning Poker: все заинтересованные в проекте лица собираются и оценивают каждую задачу, а менеджер анализирует результат и выбирает самую частую оценку. Если есть сильные расхождения, команда их обсуждает и голосует еще раз.

Читать еще:  Компьютеризация тайм менеджмента

Подробнее
о задачах проекта

  • Статья о том, как правильно ставить задачи.
  • Руководство по методу Planning Poker.

2. Что такое система контроля версий?

Если вы устраиваетесь на позицию менеджера проектов в digital, вам могут задать вопросы про разработку: например, как работает сайт, или что такое система контроля версий.

Система контроля версий — это сервис или программа, в которой хранятся данные о продукте, чтобы в любой момент можно было вернуться к любому этапу его создания. Есть много подобных сервисов, самый известный — Git.

Подробнее
о программах и инструментах разработчиков

  • Подборка программ, которые упрощают жизнь разработчикам.
  • Статья о том, зачем учиться программировать.
  • Материал о языках программирования.

3. Что такое юзабилити?

Юзабилити («usability» в переводе с английского — «возможность использования») — это термин, который описывает взаимодействие пользователя с интерфейсом. Например, насколько удобно работать с сайтом, интернет-магазином или приложением: все ли понятно, легко ли найти нужные данные и ориентироваться в структуре.

Подробнее
о юзабилити

  • Статья о принципах юзабилити по Якобу Нильсену.
  • Статья о том, почему у умных помощников плохое юзабилити.
  • Руководство по юзабилити для менеджера проектов.

4. Как можно оценить проект в деньгах?

Для этого есть Earned Value Management, или метод освоенного объема. Он основан на математических формулах, но достаточно простой, чтобы с ним мог разобраться кто угодно.

Метод освоенного объема помогает выяснить, что не так со сроками проекта, и как это отразится на бюджете. С его помощью менеджер поймет, на каком этапе проекта находится команда, отстает ли от графика, есть ли отклонения от бюджета и сколько еще нужно денег, чтобы закончить проект.

Подробнее о методе

5. Что такое Agile и Waterfall, и чем они отличаются?

Agile — семейство гибких методологий разработки ПО.

Waterfall — каскадная модель разработки.

Они отличаются подходом к работе и ценностями. В Waterfall принято четко соблюдать техническое задание, следовать плану и нельзя менять этапы работы местами. В Agile команды работают короткими итерациями. Если что-то идет не так, всегда можно пересмотреть работу, инструменты, сроки проекта или изменить направление.

Подробнее о гибкой и каскадной разработке

  • Статья о Waterfall.
  • Статья о том, что такое Agile.
  • Кейс об опыте внедрения Agile.

6. Что вы знаете о бережливом мышлении?

Философия Lean — система бережливого мышления (от англ. lean production, lean manufacturing — «стройное производство»). Это часть Agile и основа любой гибкой методологии (например, Scrum), где есть набор принципов и практик, которые пересекаются с ценностями Lean.

Придерживаться философии бережливого мышления в работе — значит создавать ценность, использовать системный подход и избегать потерь.

Подробнее
о системе Lean

  • Книга о философии бережливого мышления.
  • Статья о том, как использовать Lean.

7. Что такое Scrum и какие там есть роли?

Scrum — это фреймворк гибкой разработки программного обеспечения, основанный на принципах Agile. Он подходит для небольших команд из 5-9 человек.

Кроме команды разработки в scrum-команду входят: Product Owner (человек, отвечающий за создание продукта) и scrum-мастер. В проекте также участвуют пользователи и стейкхолдеры (заинтересованные лица), и клиент, если это заказная разработка.

Подробнее
о Scrum

  • Статья о фреймворке Scrum.
  • Руководство по созданию плана проекта в Scrum.
  • Статья о роли владельца продукта.

Вопросы, чтобы проверить soft skills

Кроме проверки технических и теоретических знаний, на собеседовании выясняют, есть ли у вас качества и навыки, важные для менеджера.

1. Зачем команде менеджер проекта? Какие качества полезны в его работе?

Менеджер нужен, чтобы организовать работу команды, распределить ресурсы и помогать в сложных ситуациях по ходу проекта. Он должен уметь планировать, общаться с людьми, не бояться рисков и быстро решать проблемы. Менеджер не только управляет, но и работает вместе с остальными ради общего результата.

Качества и навыки менеджера проектов:

  • Эмпатия.
  • Стратегическое мышление.
  • Знание психологии.
  • Целостное мышление.
  • Требовательность.

Подробнее
о работе менеджера

  • Статья о том, чем на самом деле занимается менеджер проекта.
  • Советы менеджеру, как развить лидерские качества.
  • Статья о том, как управлять рисками в digital.
  • Подборка ресурсов, чтобы прокачать стратегическое мышление.

2. Как будете подбирать людей в команду?

Здесь расскажите, где бы вы искали сотрудников и как их оценивали. Кого начали бы искать первым и почему. Например, если нужно создать сайт или приложение, логично начать с поиска разработчика и дизайнера.

Подробнее
о поиске сотрудников

  • Статья об удаленных и стационарных командах.
  • Советы, как искать сотрудников без HR-специалиста.

3. Как мотивировать команду?

Если команда работала хорошо, а теперь работает хуже, возможно, у нее пропала мотивация. И тогда задача менеджера проекта — в первую очередь выяснить причину, и далее действовать уже исходя из этого.

В целом же стоит помнить, что деньги — не всегда хороший стимул, особенно в digital. Поэтому важно уметь заинтересовать людей и показать им ценность проекта. Например, рассказать, кому он поможет, чтобы команда могла чувствовать себя частью чего-то важного, а не просто наемными работниками.

Подробнее
о мотивации

  • Книга «Почему они не работают».
  • Подборка ресурсов, чтобы лучше мотивировать сотрудников.

Вопросы, чтобы оценить реакцию в сложных ситуациях

В этой части собеседования задают вопросы-кейсы, чтобы понять, как вы будете действовать, если что-то пойдет не так. На них не существует одного правильного ответа, а оценивать их будут субъективно.

1. Что делать, если заказчику не нравится результат работы?

Главное — выяснить, что конкретно не нравится клиенту, а продолжение диалога будет зависеть от его ответа. Если проблема реальна, вы сможете договориться и все исправить или же отстоять свою версию проекта. Если заказчик не может ответить на вопрос, возможно, он пытается таким образом снизить цену.

Подробнее
о переговорах с клиентами

2. Что делать, если команда не успевает сдать проект в срок?

Проблемы со сроками могут быть в любом проекте. В этом не всегда виноват менеджер, иногда мешают внешние обстоятельства.

Если команда не успевает по вашей вине, объясните ситуацию клиенту как можно раньше и вместе найдите решение, которое устроит обоих. Если дело в изменившихся условиях, представьте, как бы вы действовали в такой ситуации, и расскажите об этом.

Например, заказчик хочет добавить дополнительных функций или разделов на сайт, но просит уложиться в прежний срок. Ваша задача — оценить ситуацию и решить, соглашаться или нет на такие условия. Можно объяснить клиенту, что половина функций бесполезна и сократить их количество, или внедрить все, но тогда увеличить сроки на работу.

Подробнее
о планировании проекта

  • Руководство по планированию проекта в MS Project.
  • Статья о планировании по методу GTD.
  • Статья о календарях для планирования.

3. Как вы справляетесь с конфликтными ситуациями? Что будете делать, если сотрудники поругались и срывают проект?

Для менеджера важно быстро справляться с конфликтами в коллективе, а лучше не допускать их. Этот вопрос показывает, что вы знаете об особенностях работы с творческой командой, умеете ли решать проблемы без эмоций.

Подробнее
о поведении и общении с сотрудниками

  • Вредные советы об управлении командой.
  • Статья о шаблонах поведения сотрудников.

Заключение

Есть ещё много вопросов, которые менеджеру проекта могут задать на собеседовании, заранее никогда не угадаешь. Вы можете выучить основные термины и понятия и продумать, как решать кейсы, но опытный работодатель всегда отличит реальные знания и опыт от заученных наспех определений.

У менеджеров с большим опытом работы уже много собеседований за плечами, поэтому у них редко бывают трудности. Новичкам сложнее. Если это про вас, советуем прочитать наши материалы, чтобы лучше ориентироваться в профессии:

Если вы еще не работали менеджером, начните с курса по управлению проектами. Там вы получите необходимую базу, секреты работы от опытных менеджеров и свой первый проект в резюме.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector