Менеджер портфеля проектов

Управление портфелем проектов: гид для топ-менеджеров

25 Апр 2016

Большинство директоров и владельцев бизнесов не очень понимают, что такое управление портфелем проектов и зачем оно нужно. Чаще всего, их представление сводится к управлению инвестиционным портфелем. Данный материал – небольшое руководство по тому, как в объяснить управление портфелем проекта в терминах бизнеса.

Начнём с небольшого кейса. Автор материала работал в крупном европейском банке до, вовремя и после финансового кризиса 2008 года. Банк серьёзно пострадал от воздействий кризиса и буквально выживал. Портфель банка насчитывал более 150 крупных проектов, с бюджетом более 500 000€, но никто точно не знал, каков их статус и ценность, которую должен принести каждый из них. Было решено применить инструмент из правой верхней части «квадрата Gartner», но отсутствие дисциплины в предоставлении данных и использовании свели все усилия и затраты на нет.

Запуском проекта руководило наличие свободных ресурсов и возможность реализации, а не стратегия. То есть, если эксперты и другие ресурсы были доступны – проект запускался. Если нет – отклонялся. И только во время кризиса руководство задалось вопросом качественного отбора проектов в портфель.

Большинство директоров не имеют чёткого представления об управлении портфелем проектов. И первой задачей команды автора статьи стало донести это знание до топ-менеджмента компании. Для этого и было написано краткое руководство, которое мы приведём ниже.

Какие проекты нужно включить в портфель для получения максимальной ценности? Каково наилучшее использование настоящих и будущих финансовых и прочих ресурсов компании? Или, наоборот, какие проекты нужно заморозить или вовсе прекратить? На все эти вопросы отвечает методология управления портфелем проектов. Самые важные аспекты управления портфелем проектов:

1. Стандартизированный и структурированный процесс сбора всех идей проектов и потребностей. Процесс, распространяющийся на всю организацию, должен выполняться последовательно, иначе следующий этап – сравнение идей – будет трудным и малоэффективным. Каждой идее нужно бизнес обоснование (бизнес-кейс или Технико-экономическое обоснование) и качественный показатель для оценки и отбора. Например: соотнесение со стратегией, уровень риска, взаимосвязь с другими проектами. Идеи для самих стратегических проектов, таких, как поглощения или слияния, как правило исходят от самого топ-менеджмента. Но даже в этом случае, должен соблюдаться единый процесс. Также важно помнить, что речь не только о стратегических, исследовательских или бизнес-идеях. Идеи внутренних преобразований, сокращений затрат и прочие внутренние проекты также должны попадать в сито отбора.
2. Процедура приоритизации и отбора идей новых проектов. Также должны быть приоритизированы уже реализующиеся проекты, сразу после внедрения самого процесса, и получившие низкий приоритет проекты должны быть остановлены. Процесс оценки должен быть прозрачным и честным. Консультанты и гуру часто рекомендуют разработать формулы для автоматизации данного процесса. При наличии большого количества однотипных проектов это может пригодиться, однако не для всех компаний такое решение применимо. Сконцентрируйтесь на нескольких важных критериях, например: соотнесение со стратегией, риск, сложность и т.п. В конце концов, решения принимают исходя из своих знаний и опыта, а эта оценка призвана им помочь.
3. Стратегическая дорожная карта, в которой зафиксированы стратегические проекты на ближайшие 2-3 года. Эта карта должна отражать основные стратегические цели компании, а список проектов тщательно оценён и приоритизирован. Самые важные с точки зрения проекты, как правило, не меняются и не приостанавливаются без весомой причины и на них сфокусировано внимание руководства. Дорожная карта доводится до сведения всех сотрудников организации.
4. Создание управляющего органа, который будет решать, в какие проекты инвестировать, а в какие – нет. Также этот орган утверждает разработанную дорожную карту. Состав комитета может быть разный, но полномочия и доступ к информации у членов должен быть весьма широк. Автор рекомендует председателем комитета назначить генерального директора или одного из вице-президентов, а в сам комитет пригласить директоров и руководителей направлений. При создании важно понимать ограничения этого комитета. Чаще всего в компаниях такой комитет создаётся в рамках одного бизнес направления, например, ИТ-департамента, или R&D-департамента. В примере, приведённом в начале, цель была создать именно комитет для всей компании, чтобы разрушить барьеры между подразделениями и побудить сотрудников из разных отделов работать вместе над общим делом.
5. Применение гейтового подхода позволяет более эффективно контролировать финансирование проектов. Смысл подхода в установлении нескольких конкретных фаз жизненного цикла проекта – например, «подготовительный этап», «разработка», «внедрение», «тестирование» и тому подобное. В конце каждой фазы проекта оценивается его реализуемость и принимается решение, выделять ли проекту средства на следующую фазу. Если проект не показывает необходимых результатов, изменилась окружающая среда проекта и приоритеты компании, то финансирование проекта прекращается.
6. Мониторинг реализации дорожной карты. Построение месячных и квартальных отчётов по проекту с использованием таких инструментов как вехи проекта, оценка рисков, проблем.
7. Процесс извлечения и управления выгодами. Одна из основных проблем проектов состоит в том, что очень сложно извлечь из них ценность и выгоду. Это происходит из-за недостатка спонсорства, трудности в измерении ценности, и длительности цикла получении выгоды от большинства проектов. Например, некоторые проекты начинают приносить выгоду только через 5 лет после завершения.

Руководитель (менеджер) портфеля/проектного офиса

Предпринимательство

IT-менеджмент

Управление проектами

Менеджмент и финансы

Бизнес-аналитика

Пользователь ПК

Эту Дипломную программу
в нашем Центре успешно закончили
895 человек!

В деятельности многих компаний используется проектный подход, при котором каждая задача имеет свою цель, средства, контрольные даты. Проектом может быть что угодно – строительство дома, выпуск программного обеспечения или вывод продукции компании на новый рынок и т.д. Проектный подход позволяет четко выполнять намеченные планы – а разве не об этом мечтает каждый руководитель? Именно поэтому на рынке труда сегодня так востребованы квалифицированные специалисты – менеджеры по управлению проектами. Особенно, если они имеют навыки управления проектами в соответствии со всемирно признанными стандартами Института управления проектами (PMI).

Востребованность

Сложность

от 6 месяцев
Время освоения

от 100 т.р.
Средняя зарплата

Предлагаем вам получить качественное образование в области управления проектами, пройдя дипломную программу «Руководитель (менеджер) портфеля/проектного офиса». Вы мечтаете стать менеджером команды проекта или руководителем структурного подразделения? А может быть, вы уже являетесь руководителем или владельцем бизнеса и хотите эффективно организовать работу компании? Значит, эта программа для вас!

Дипломная программа включает в себя 9 курсов и итоговый экзамен по пройденным темам.

Пройдя обучение, вы научитесь:

• эффективно управлять командой проекта;
• грамотно планировать человеческие ресурсы для работы в проекте;
• использовать профессиональные программы для управления проектами (MS Project Professional) и анализа данных (MS Excel);
• управлять проектами и программами в соответствии с рекомендациями PMI;
• контролировать сроки, качество выполнения проектов.

Что такое дипломные программы в «Специалисте»:

1. Очный или очно-заочный формат обучения.
2. Инновационная методика с использованием современных технологий.
3. При прохождении дипломной программы в формате очного обучения, Вам будет предоставлен доступ к записям занятий для самостоятельной подготовки и закрепления учебного материала.
4. При очно-заочном обучении – дистанционное обучение в удобном темпе по записям онлайн-обучения, 1 очная консультация в неделю по расписанию (не менее 1/3 от общего времени обучения).
5. Оплата в рассрочку: первоначальный взнос – 20% от стоимости дипломной программы.
6. Престижные документы об окончании: диплом о профессиональной переподготовке по окончании всей программы, сертификат Центра международного образца (если предусмотрен), международный сертификат вендора после каждого авторизованного курса.
7. Максимальная бесплатная поддержка при трудоустройстве к «работодателю вашей мечты»!
   Для наших выпускников на ежемесячной основе мы организуем Дни карьеры, семинары по теме «Трудоустройство». Каждую среду с 10-00 до 17-00 проводим карьерные консультации, запись по адресу job@specialist.ru. Предлагаем рассмотреть вакансии и стажировки в крупных и известных компаниях, лидерах рынка!

В состав дипломной программы входят курсы, который помогают подготовиться к престижным профессиональным сертификациям в области управления проектами: САРМ®, PMP® и PgMP®. Для получения сертификационного статуса нужно сдать экзамены (за отдельную плату).

Программа достаточно сложна и требует от слушателей самостоятельности, организованности и ответственности. Занятия проходят в аудиториях, где слушатели могут задавать вопросы и консультироваться у преподавателей, также предоставляется большое количество учебного материала для самостоятельного изучения. Обучение строится с оптимальным соотношением теории и практики.

Вы получите действительно востребованную и высокооплачиваемую профессию и престижный диплом центра с указанием: «Руководитель (менеджер) портфеля/проектного офиса». Такого специалиста по управлению проектами с радостью возьмут ИТ-компании, банки, строительные и другие организации.

В программу «Руководитель (менеджер) портфеля/проектного офиса» входят курсы:

Измените свою карьеру к лучшему! Пройдите дипломную программу!

Обучение в рассрочку для дипломных программ — это выгодно и удобно!

Не ломайте голову, где взять всю сумму на обучение по дипломной программе, у нас Вы можете оплачивать его частями. Мы предлагаем Вам рассрочку на оплату обучения!

Управление портфелем проектов.Новые методологические подходы и инструменты

Управление проектами в эпоху рыночной России начало активно развиваться в 90-х годах ” появились профессиональные объединения, стандарты, системы сертификации по управлению проектами. В конце 90-х годов и начале 21 века управление проектами получило широкое распространение как управленческая технология в бизнесе и превратилось из более теоретической области знаний в практически применимую дисциплину.

На сегодняшний день большинство российских компаний находятся на ненулевом уровне зрелости по управлению проектами и на передний план выходят такая управленческая технология, как управление портфелем проектов.

Стабилизация российской экономики, ужесточение конкурентного взаимодействия, диверсификация бизнесов и организационных структур компаний ” все это ведет от точечного развития (реализовывавшегося через конкретные проекты) к необходимости осуществлять поступательное сбалансированное развитие (достигать весь комплекс стратегических целей с учетом рисков и ограниченности ресурсов корпорации) ” т.е. управлять портфелем проектов.

В данной статье рассказывается о некоторых методологических подходах к управлению портфелем проектов и о возможностях, заложенных в новый продукт по управлению портфелем проектов ” Microsoft Project Portfolio Server.

Определение портфеля проектов как объекта управления

На сегодняшний день существует целый ряд методологических подходов к управлению портфелем проектов, каждый из которых дает свое определение, и по-своему структурирует жизненный цикл управления портфелем проектов:

• стандарт PMI по управлению портфелем проектов
• Национальные Требования к компетенции специалистов по управлению проектами
• ряд методологических наработок российских и зарубежных консалтинговых компаний.

В данной статье не приводится анализ различий в методологических подходах, а портфель проектов определяется таким образом, чтобы наиболее прозрачно продемонстрировать управленческие инструменты, которые могут быть применимы на практике.

Провести некоторую черту между управлением проектами и управлением портфелем можно следующим образом:

Другими словами, управление портфелем отвечает на вопрос “Какие проекты являются правильными, т.е. имеют максимальную ценность для компании”“, а управление проектами позволяет правильно управлятьэтими правильными проектами ” т.е. достигать проектные цели, не выходя за рамки проектных ограничений, тем самым обеспечивая эту ценность.

Жизненный цикл управления портфелем проектов

Фаза Создания портфеля проектов

Основной целью фазы создания портфеля проектов является формирование пула проектов, которые потенциально затем могут быть инициированы и приняты к реализации. Т.е. на данной фазе осуществляется сбор проектных (инвестиционных) инициатив и заявок без учета финансовых и иных ограничений Компании.

В разных компаниях данная фаза может быть организована по-разному – в зависимости от масштаба компании и объема проектных заявок. В основном, все это сводится к двух-шаговой структуре:

1. сначала проектная идея прорабатывается укрупненно (в разных компаниях могут использоваться различные формы ” Проектная заявка, Инвестиционная заявка, Запрос на реализацию проекта и т.д.). Цель этой проработки ” получение оценки того, насколько данная идея удовлетворяет стратегическим целям Компании и является ли реализация данной идеи целесообразной и актуальной.
2. после согласования и утверждения проектной идеи (инвестиционной заявки) проводятся технологические, экономические и иные изыскания/расчеты (в форме ТЭО, Бизнес-плана и т.д.). Целью данных расчетов является оценка того, насколько эффекты от реализации данной идеи соответствуют вложениям в ее реализацию.

После согласования и утверждения Бизнес-плана, данный проект попадает в пул проектов, потенциально интересных для реализации в составе портфеля проектов.

В крупных компаниях данные 2 этапа могут разбиваться на подэтапы. Например, для многих крупных компаний характерно разбиение этапа 2 на два подэтапа:

1. Расчет проекта без учета возможностей по его финансированию (когда принимается, что проект будет финансироваться за счет собственных средств). На этом этапе рассматриваются альтернативы с точки зрения технологических и организационных вариантов реализации проекта, выбирается оптимальный вариант и для него рассчитывается экономическая эффективность.
2. Расчет проекта с учетом альтернативных вариантов его финансирования (связанное кредитование, проектное финансирование, гранты, долевое участие и т.д.). На этом этапе учитывается различная стоимость денег, привлекаемых из различных источников, а также возможности по разделению проектных рисков с внешними участниками.

Фаза отбора портфеля проектов

Целью фазы отбора портфеля проектов является отбор проектов в портфель с учетом финансовых и иных ограничений портфеля. Т.е. на данной фазе из полученного на фазе создания пула потенциальных проектов создается тот портфель, который будет принят к реализации.

Типичный процесс на данной фазе также состоит из двух этапов, которые могут модифицироваться в зависимости от специфики бизнеса и организационной структуры компании:

1. Ранжирование (приоритизация) проектов. Т.к. в условиях ограниченности финансовых ресурсов для Компании крайне важно реализовывать наиболее эффективные и стратегически значимые проекты, то на первом этапе необходимо выстроить проекты в порядке убывания их значимости для того, чтобы на следующем этапе производить отбор.
   Ранжирование может производиться по различным критериям. В рыночно-ориентированных компаниях в основном ранжирование опирается на экономические и инвестиционные показатели (NPV, срок окупаемости и т.д.).
   В компаниях, владеющих инфраструктурой и капитальными объектами, часто в ранжировании участвуют технологические показатели ” т.е. проекты приоритизируются по их технологической эффективности.
   В компаниях, которые помимо экономической эффективности, несут на себе нагрузку в виде социальных и государственных обязательств (естественные монополии, госкомпании), в ранжировании могут участвовать показатели социальной эффективности и другие, более специфичные, показатели.
   На данном этапе наиболее силен субъективный фактор ” включаются лоббистские силы, которые пытаются доказать руководству, что их проекты самые эффективные и нужные для компании.
   Для того чтобы максимально уйти от данного субъективного фактора, необходимо разрабатывать соответствующие методики, в которых были бы прописаны показатели и принципы, на основании которых осуществляется ранжирование.
2. Отбор проектов. После того как проекты проранжированы, начинается этап отбора ” какие принять к реализации, а какие нет. Наиболее приоритетные отбираются в первую очередь, наименее ” в последнюю.
   При этом вариантов решений может быть много ” например, если у компании не хватает средств на реализацию каких-то проектов, она может привлечь эти деньги с рынка и реализовать больше проектов, что увеличит совокупную эффективность портфеля.

Фаза планирования портфеля проектов

На фазе планирования портфеля проектов осуществляются:

• запуск проектов (назначение менеджеров проектов, формирование организационных структур, выпуск Уставов проектов)
• допланирование (детализация всех видов планов относительно приведенных в бизнес-плане до степени, необходимой для успешной реализации проекта)
• выделение ресурсов (выделение конкретных людей, производственных мощностей и т.д.)

Спецификой данной фазы относительно фаз инициации и планирования отдельных проектов является то, что при планировании портфеля проектов должны учитываться разделяемые ресурсы (т.е. те ресурсы, которые будут потребляться несколькими проектами) ” и ресурсные конфликты должны разрешаться уже на этой фазе.

Фаза управления реализацией

На фазе управления реализацией выполняются следующие задачи:

• мониторинг выполнения проектов в портфеле, анализ отклонений при реализации проектов и их влияния на связанные проекты и портфель в целом;
• координация ресурсов. В ходе реализации некоторые проекты могут приостанавливаться, а их ресурсы перебрасываться на другие, более приоритетные проекты.

С учетом всего вышеописанного типовой жизненный цикл управления портфелем проектов более детально можно схематично изобразить следующим образом:

Обзор Microsoft Project Portfolio Server

В 2006 году корпорация Microsoft приобрела продукт UMT Portfolio Manager ” один из лидировавших на то время продуктов в области управления портфелем проектов. В этом же году на базе данного продукта Microsoft выпустил свой продукт под названием Microsoft Project Portfolio Server и встроил его в семейство продуктов для управления проектами Enterprise Project Management.

В результате новая линейка продуктов теперь покрывает полный жизненный цикл управления портфелем проектов:

Project Portfolio Server включает в себя 3 основных модуля:

1. PortfolioBuilder “данный модуль предназначен для сбора проектных заявок и формирования пула проектов, которые потенциально могут быть интересны для реализации.

По умолчанию в Portfolio Builder заложена следующая логика:

• Пользователь создает заявку на проект (Project Request), в котором указываются основные параметры заявки (описание проектной идеи, соответствие стратегии, оценка затрат и доходов, рисков, ресурсов и т.д.). При этом форма заявки может настраиваться – туда могут включаться те поля, которые содержатся в форме заявки на проект, приведенной в корпоративном стандарте Компании по управлению портфелем проектов.
• После создания заявка начинает свое движение по маршруту согласования. При этом маршруты также могут настраиваться.
• После согласования заявка утверждается, и на основе утвержденной заявки разрабатывается бизнес-план (Business Case), в котором приводятся уже более детальные параметры проекта.
• После создания бизнес-план также запускается по маршруту согласования. При этом маршрут для бизнес-плана может быть отличным от маршрута заявки на проект.
• После согласования и утверждения бизнес-план попадает в пул потенциально интересных проектов и в дальнейшем участвует в ранжировании и отборе.

При этом по умолчанию логика при внедрении системы может быть переопределена в соответствии с корпоративным стандартом по управлению портфелем проектов. Например, может быть реализована 3-х этапная схема (заявка ” ТЭО ” бизнес-план).

1. PortfolioOptimizer “данный модуль является самым интересным и ценным в продукте и предназначен для оптимизации портфеля проектов.

2.1. Первый этап оптимизации портфеля ” Ранжирование проектов, которое включает в себя следующие шаги:

Для того чтобы проранжировать проекты по их стратегической значимости, мы сначала должны проранжировать стратегические цели ” чтобы определить, какая из них более важна, а какая ” менее. Поэтому первый шаг – это попарное сравнение стратегических целей Компании:

Управление портфелем проектов — Project portfolio management

Управление портфелем проектов (PPM) является высшее руководство дисциплиной , которая сводит стратегическое исполнение и максимизирует доставку стоимости бизнеса за счет выбора, оптимизации и контроля инвестиций по проектам , которые выравнивают для бизнес — целей и стратегий. PPM является централизованное управление процессами, методы и технологии , используемые менеджерами проектов и офисов по управлению проектами (PMOS) для анализа и коллективного управления текущими или предлагаемых проектов на основе многочисленных ключевых характеристик. Цели ЦБК должны определить оптимальный ресурс смеси для доставки и планирования деятельности наилучшим образом достичь оперативных и финансовых целей организации, а в честь ограничений , накладываемых клиентами, стратегическими целями, или внешними факторами реального мира. Международный стандарт определяет рамки управления портфелем проектов

содержание

Основные возможности

PPM предоставляет руководитель программ и проектов в крупных программах / проекты по инициативе организаций с возможностями , необходимых для управления временем, ресурсы, навыками и бюджетов , необходимых для выполнения всех взаимосвязанных задач . Это обеспечивает основу для разрешения проблем и снижения рисков, а также централизованной видимость , чтобы помочь командам планирования и планирования , чтобы определить самый быстрый, самый дешевый или самый подходящий подход к реализации проектов и программ. Портфолио Менеджеры определяют ключевые показатели эффективности и стратегию их портфель.

Управление Pipeline

Управление трубопроводов включает в себя шаги , чтобы обеспечить достаточное количество проектных предложений формируются и оценивается , чтобы определить , является ли (и как) рядом проектов в портфеле может быть выполнено с конечными ресурсами развития в указанное время. Есть три основных суб-компонентов для управления трубопроводной: идеация, впускные работы процессов и фаза-Gate отзывы. Основа для управления трубопроводным является возможностью совместить процесс принятия решений для оценки и отбора новых инвестиционных проектов с учетом стратегического плана.

Менеджер ресурсов

Акцент на эффективное и эффективное развертывании ресурсов организации, где и когда они необходимы. Они могут включать в себя финансовые ресурсы, инвентарь, человеческие ресурсы, технические навыки, производство и дизайн. В дополнение к выделению ресурсов на уровне проекта, пользователи могут также моделировать «что-если» сценарии ресурсов, а также расширить эту точку зрения по портфелю.

Смени управление

Захват и приоритизации запросов на изменения, которые могут включать в себя новые требования, особенности, функции, эксплуатационные ограничения, нормативные требования и технические усовершенствования. PPM обеспечивает централизованное хранилище для этих запросов на изменении и способности соответствовать имеющимся ресурсам на изменяющиеся потребности в финансовых и операционных ограничениях отдельных проектов.

Финансовый менеджмент

С ЦБК, Управление финансов может повысить их точность для оценки и управления финансовыми ресурсами проекта или группы проектов. Кроме того, стоимость проектов может быть продемонстрирована в отношении стратегических целей и приоритеты организации через финансовый контроль и оценка прогресса на основе заработанной стоимости и других финансовых методов проекта.

Управление рисками

Анализ чувствительности риски, проживающая в рамках каждого проекта, в качестве основы для определения уровня доверия по всему портфелю. Интеграция затрат и график управления рисками с методами определения на случай непредвиденных обстоятельств и реагирования на риск планы, позволяют организациям получить объективное представление о неопределенности проекта.

Эволюция ЦБК

В начале 2000 — х лет, многие производители PPM поняли , что услуги отчетности портфеля проектов только адресованную часть более широкой потребность в PPM на рынке. Еще более старшие зрители появились, сидя на уровне управления и исполнительной власти над детальной работой выполнением и управлением расписанием, который требуется больший акцент на совершенствовании процессов и обеспечении жизнеспособности портфеля в соответствии с общими стратегическими целями. Кроме того, как размер, объем , сложность и географический разброс проектных портфелей организаций продолжает расти, больше видимости была необходима работы проекта по всему предприятию, в сочетании с более эффективным использованием ресурсов и планированием мощностей.

Управление портфелем проектов предприятия

Enterprise Управление портфелем проектов (EPPM) является практика принятия сверху вниз подход к управлению всеми проектами интенсивной работы и ресурсы в масштабах предприятия. Это контрастирует с традиционным подходом объединения ручных процессов, инструментов для рабочего проекта и приложений PPM для каждого портфеля среды проекта.

Бизнес Драйверы для EPPM

Пейзаж PPM быстро развивается в результате растущего предпочтения управления несколькими инициативами капиталовложений из единого предприятия по всей системе. Это более централизованный подход, и в результате « единая версия правды » для проекта и информации портфеля проектов, обеспечивают прозрачность производительности , необходимое управлением для мониторинга прогресса по сравнению со стратегическим планом.

Основные цели EPPM можно резюмировать следующим образом:

• Приоритетность правильных проектов и программы: EPPM может направлять лицо, принимающее решения стратегически приоритеты, планировать и контролировать портфели предприятия. Это также гарантирует, что организация продолжает повышать производительность и своевременной доставку — добавленная стоимость, укрепление производительности и улучшению результатов.
• Исключите сюрпризы: формальный портфель проекты надзора обеспечивает менеджер и руководитель с процессом, чтобы выявить потенциальные проблемы в начале жизненного цикла проекта, а видимость принять корректирующие меры до того, как они повлияют на финансовые результаты.
• Построить непредвиденные обстоятельства в общий портфель: гибкость часто существует в рамках отдельных проектов, но, за счет интеграции планирования действий по всему портфелю инвестиций, организации могут иметь большую гибкость вокруг, как, где и когда они должны выделять ресурсы, наряду с гибкостью, чтобы настроить те ресурсы в ответ на кризис.
• Поддерживать гибкость реагирования: с углубленным видимость в распределении ресурсов, организации могут быстро реагировать на чрезвычайные ситуации эскалации маневрированием ресурсов от других видов деятельности, при расчете влияние это окажет на более широком бизнесе.
• Делайте больше с меньшими затратами: для организации систематического обзора процессов управления проектами, а вырезая неэффективность и автоматизации этих рабочих процессов и обеспечить последовательный подход ко всем проекты, программы и портфели при одновременном снижении затрат.
• Обеспечение обоснованных решений и управления: путем объединения всех соавторов проекта, точек данных и процессов в едином интегрированном решении, объединенное представлении проекта, программы, а также статус портфеля может быть достигнут в рамках строгого контроля и управления для обеспечения всех проекты последовательно придерживаться бизнес-целей.
• Расширение передовой практики в масштабах предприятия: организации могут непрерывно процессы управления ветеринара проекта и захватить лучшие практики, обеспечивая эффективность в качестве результата.
• Понимание будущих потребностей в ресурсах: совместив нужные ресурсы для нужных проектов в нужное время, организации могут обеспечить отдельные ресурсы используются в полной мере и требования понятны. EPPM программное обеспечение также позволяет организации создать полную проектную мощность.

Оптимизация портфеля проектов

Ключевой результат ЦОК должны решить , какие проекты финансировать оптимальный образом. Портфель проектов оптимизации (РРО) является стремление сделать самые лучшие решения в этих условиях.