Менеджер патерналист это

Основные понятия менеджмента и менеджера

1.1 Основные понятия менеджмента и менеджера

В последнее время термины «менеджмент», «менеджер» прочно вошли в наш обиходный словарь, заменив прежние «управление», «управленческая деятельность», «директор», «руководитель».

Менеджмент – профессиональный вид деятельности, осуществляемый специалистами на базе определенной научно-практической информации и ресурсов, которые представляют собой с помощью доступных и рациональных методов и приемов процесс регулирования объектом (ми) для приведения его (их) в соответствие с поставленными целями.

Слово менеджмент происходит от английского to manage – управлять. Поэтому по сути менеджмент является синонимом управления, но не в полной мере. Термин «управление» намного шире, так как применяется к разным видам человеческой деятельности. Это процесс воздействия на объект с целью приведения его в надлежащее состояние, объектом управления может быть все, что угодно, в то время как менеджмент имеет конкретный объект – систему хозяйства страны.

Если немного раскрыть определение “менеджмента”, то мы увидим, что в него входит:

• изучение рынка (спроса, потребления), т. е. маркетинг и прогно­зирование;
• производство продукции с минимальными затратами и реализа­ция ее с максимальной прибылью;
• управление персоналом, следовательно, знание социологии, психологии, а также анализ информации и разработка про­грамм для достижения поставленной цели.

Я считаю, что основная функция менеджмента – это умение достигать поставленных целей. В мелких фирмах эту роль выполняет сам директор, а в крупных – менеджер (организатор, управляющий, руководитель). С одной стороны, в связи с многоуровневой системой управления директор не может довести свои решения сам и контроли­ровать их выполнение на более низких ступенях, к тому же, у него много других дел, более глобальных задач и проблем. С другой стороны, профессиональный менеджер решит многие проблемы зача­стую лучше директора. Так что менеджер порой является важнейшим человеком на фирме. Здесь можно привести один пример: В 1981г. компания “Крайслер” пригласила на должность высшего управляющего известного профессионала-менеджера Ли Яккоку. Суть сделки состояла в том, что “Крайслер” в 1980г. понес убытки в размере 1,1 млрд. долл., оказавшись на гране банкротства. Ли Яккока в то время занимал 1-ое место в списке наиболее преуспевающих бизнесме­нов. Переговоры не ладились, потому что Ли Яккока никак не соглашался на переход в “Крайслер”, несмотря на фантастическую зарплату, предло­женную ему. Разногласия состояли в правах его управления на “Крайслере”. Пока эти права не были гарантированы, Ли Яккока слышать не хотел о переходе. В конце концов, на “Крайслере” согласи­лись с тем, что лучше дать неограниченные права человеку, знающему, как вывести компанию из кризиса, чем потерять престиж, а затем и компанию. И что же? За три года после упадка “Крайслер” достиг наивысшего уровня производства и качества автомобилей за всю историю своего существования, а с 1985г. от года к году стал отвоевы­вать дополнительную долю американского и мирового рынка.

Этот пример показывает, насколько важна профессия менеджера, и что может сделать профессионал в этом деле. Но чтобы достичь высокого уровня в управлении, надо четко знать свои функции и что под ними подразумевается.

В современном понимании менеджер – это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы.

Термин “менеджер” имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно к:

• организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;
• руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);
• руководителю по отношению к подчиненным;
• администратору любого уровня управления, организующего работу, руководствуясь современными методами и др.

К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования. Это понятие прошло большую эволюцию в процессе развития экономического строя общества.

Первый тип менеджера, который появился на предприятии, был диктаторский тип, позднее ему на смену пришел менеджер-патерналист. Он как бы играл роль главы семьи, относился к рабочим по-отечески, что очень положительно сказывалось на росте производительности труда. Но постепенно патерналист начал утрачивать свои позиции.

На смену ему пришел менеджер-маклер. В годы кризиса фирмам были нужны оборотистые люди, умеющие сбывать продукцию и тем самым двигать производство. Такие люди становились во главе как мелких, так и крупных предприятий. Работа данного типа менеджеров во многом напоминала работу дипломатов. Руководящим началом здесь выступал принцип: «Делай все возможное, чтобы смягчить недовольство рабочих».

Далее появился новый тип менеджер-организатор. Этому способствовали два обстоятельства. Во-первых, разросшиеся капиталистические предприятия сделали невозможным единоличное управление производством. Чтобы принимать решения, менеджеру стало требоваться мнение довольно большого круга лиц. В обиход вошли управленческие советы. Во-вторых, новые условия привели к тому, что во главе становился не основатель производства или один из его наследников, а избранный советом директор-управляющий. Держателями акций и руководителями производства оказались разные люди. Менеджеры расширили функции по работе с людьми. Они стали общаться не только с работниками производства, но и с лидерами разнообразных общественно-политических организаций. Успех менеджера стал зависеть от умелого осуществления целого пакета различных социальных функций.

В настоящее время менеджер выступает в системе общественного производства как:

е) человеческое существо.

Эта функция считается традиционной, изначально присущей менеджеру. Менеджер-управляющий, как считают, должен быть честным, верным своему слову, правдивым и бескорыстным. Он должен иметь высокую профессиональную подготовку, владеть навыками делового общения, обладать мастерством оратора, консультанта, педагога и психолога.

От него также требуется:

• наличие общих знаний в области управления предприятием;
• компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности;
• владение не только навыками администрирования, но и пред­принимательства, умение владеть ситуацией на рынках, прояв­лять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;
• принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении.

Среди серии менеджерских умений и навыков наиболее важны те, которые связаны с процедурами переговоров. Сегодня менеджеры среднего и высшего звена тратят свое рабочее время в основном на установление и развитие человеческих контактов, углубление деловых связей, заключение сделок, разрешение споров, улаживание отношений с властями. Значительно возросла потребность участия менеджеров в различного рода посреднических действиях. Во всем этом требуются специфические способности, которые сродни дипломатическим. Тем более что вторая половина 80-х годов обозначила себя бумом межгосударственных связей.

Современный менеджер осуществляет не только менеджерские функции, но и лидерские. Американские теоретики менеджмента уже давно провозгласили лозунг — «Каждый менеджер должен быть лидером!» Функции менеджера и функции лидера далеко не идентичны. Когда у нас говорят о менеджерских функциях, то часто подразумевают лишь совокупность профессиональных действий, необходимых для поддержания деятельности материальной подсистемы бизнеса (ресурсы, процедуры производства, технологические процессы). Это у нас от прошлого. Здесь как-то затеняется проявление другой, человеческой, подсистемы бизнеса — главного объекта управления. А чтобы эффективно справиться с этой задачей, нужно быть способным вести за собою людей — быть лидером. В современном понимании лидерские функции складываются из двух компонентов — профессионально-технократических и эмоционально-личностных.

По мере усложнения производственных процессов, возрастают требования к персоналу. С одной стороны появляется потребность в повышенной технологической эрудиции работников, а с другой — в совершенствовании их нравственных сторон жизнедеятельности. Усложнившаяся техника и технология диктует необходимость постоянного профессионального обучения специалистов, это не вызывает сомнения. Это очевидно и мы, не задумываясь, тратим на это немалые ресурсы и средства. А вот по поводу нравственной стороны совершенствования персонала мы проявляем замедленную реакцию. И платим за это издержками производства. Между

тем степень воспитанности, высокая нравственность работников является решающим условием перемещения пика экономического прогресса из региона в регион.

Известно, что период 1775—1875 гг. был веком Великобритании — здесь действовали классическая христианская этика; период 1875—1975 оказался веком США — здесь господствовала протестантская этика; в 1975 году обозначился век азиатского тихоокеанского региона — здесь нашла поле своей деятельности конфуцианская этика. Этические системы оказываются мощнейшими факторами социально-экономического прогресса.

Менеджер, претендующий на успех, обязан сделать для себя надлежащий вывод: этическое, эмоциональное воспитание работников — существенная сторона всех менеджерских функций.

Производительность труда гораздо проще повысить на базе новой техники и технологий, чем постоянно ремонтировать старое оборудование.

В условиях третьей волны научно-технического прогресса, которую называют информационной (первая волна связана с введением сельскохозяйственной культуры, вторая — с промышленным переворотом) одной из главнейших сторон менеджерских функций является деятельность по инновациям. В условиях бурного процесса НТР тот, кто проявляет медлительность в отношении инноваций, незамедлительно отбрасывается в хвост прогресса. Потребность в инновациях объясняется очень просто. Считается, что значительно легче и быстрее повышать производительность труда и качество продукции на базе принципиально новой техники и технологии, чем постоянно латать заплаты на изношенном оборудовании и экономить на введении новшеств.

Менеджер — человеческое существо

Менеджер не машина, которая работает от внешних источников энергии. Менеджер — человек, ничто человеческое ему не чуждо. У каждого менеджера есть свой характер, спаянный из совокупности поведенческих черт. Однако далеко не каждая черта характера способствует осуществлению менеджерских функций.

Вопрос 2. Типы менеджеров;

Сайт СТУДОПЕДИЯ проводит ОПРОС! Прими участие 🙂 — нам важно ваше мнение.

В 20 веке –эволюция понятий.

В начале века менеджер – директор ( его девиз «бизнес – есть бизнес»)

После 30х годов: Менеджер – патерналист (родной отец, который старается набрать себе злых заместителей, которые доводят людей, а менеджер всех мирит)

60е годы. Менеджер – маклер (надо продать все, что произвел. Он манипулирует не только товарами, но и людьми. «Делай все возможное, чтобы смягчить недовольство рабочих»

Менеджер – организатор. Этому способствовало 2 обстоятельства: *было невозможно одному управлять производством *происходит менеджерский бум, когда менеджер обязан иерархически расставлять менеджеров других звеньев – структурирование производством

Блэйк, Моутон выделяют 3 группы современных менеджеров: патерналист, оппортунист (самовлюблен, стремится к первенству, требует покорности и подсказывает руководству решения, которые выгодны только ему), фасадист (он манипулирует не только людьми, но и руководством. Он- мастер лжи и интриг)

Кейерси делит менеджеров по психологическим качествам героев древнегреческого эпоса.

1. Этиметей (брат Прометея, который не выделялся умом, но он надежен, консервативен, не любит риска)

2. Дионис (гибок, успешно участвует в рискованных делах, но не способен выполнять рутинную работу)

3. Прометей (стремятся к глобальным свершениям, обращает внимание других людей на себя, не любит объяснять, не умеет расслабляться, очень ориентирован на результат. Работает сам, как лошадь и заставляет других делать тоже самое, забывая вознаграждать за это)

4. Аполлон (специалист по неформальным отношениям, решает не только личные, но и организационные проблемы используя свой шарм и харизму, с учетом интересов всех тех, кого он использует)

Есть классификации по отношению к власти. Различают унитаристов (привык единолично решать проблемы) и плюралистов (пытается прислушаться к коллективу).

По хар-ру действий:

1. пассивные (Они стремятся с сохранению позиции любой ценой, они несамостоятельны и нерешительны. Они ориентированы на себя и легко предают). Их делят на:

а) специалистов (склонных к дисциплине и порядку, миролюбивых и без инициативны),

б) интеграторы (ценят морально-психологический климат, не допускают внутренней конкуренции, тенденция к приспособленчеству),

в)мастера (пытаются установить тотальный контроль, боятся нововведений),

г) люди компании (убеждают в своей незаменимости)

2. активные (Менеджеры инициативного типа. Они стремятся к расширению своего влияния, к своей большой личной власти. Они достигают и собственных целей, и целей организации. Они жесткие, но не жестоки. Бескомпромиссны, но справедливы. Решительны, но гибкие. Целеустремленные, но не самоуверенные. Оптимистичные, но реалистичные). Их делят на:

а) борцы с джунглями ( львы, действующие открыто и лисы)

б) игроки (делают несколько дел одновременно, активно участвуют в различных кампаниях и зачастую не могут справиться с реальными делами и склонны разрушать больше, чем создавать)

в) открытые ( стремятся к власти ради преобразований, в интересах общего блага. Это как правило профессионалы, знающие потребности организации. Быстро откликаются на новое.)

Современный менеджер. При огранке получается достойный бриллиант. Нужна и достойная оправа.

Менеджер обязательно и управляющий, и управляемый.

+Современный менеджер, это обязательно лидер во всех направлениях.

+ Но он одновременно и дипломат.

+Он обязательно воспитатель (не преподаватель) – человек, прошедший жизнь, и подсказывающий где нужно не допустить ошибок.

+ Менеджер должен быть человеком, а как человеку ему присуще многие вещи – и положительные и отрицательные.

С точки зрения цикла организации, должны проявляться те или иные черты, функции.

В период создания организации на 1 месте – руководитель-предприниматель, который формирует концепцию предприятия, долгосрочные управленческие решения. Также здесь сильны руководители лидеры.

В период стабильного развития на 1 место выходят руководители-плановики (администраторы), которые занимаются реализацией текущих планов, обеспечивают реализацию функций управления (координация, контроль).

В прошлом еще выделяли руководителей – снабженцев, руководителей пожарные (пожарники), которые должны быть мобильными, гибкими, обладать стратегическим мышлением.

Типология управленческого персонала

Хотя все современные менеджеры признают важность человеческого фактора в деятельности организации, в практике управления существуют очень большие и неоправданные различия. Большая часть идей о качествах персонала и роли управления человеческими ресурсами унаследована ими от прежних менеджеров. Чтобы понять и оценить положение дел в этой области, зарубежные исследователи выделяют шесть типов менеджеров, последовательно появляющихся в ходе технического и организационного развития промышленности и других секторов экономики:

• менеджер-автократ

•менеджер-патерналист

•менеджер-бюрократ

•обороняющийся менеджер

•менеджер специалист

•менеджер-системщик

Автократический менеджмент. Управляющие автократического склада отличались тем, что не признавали никакой необходимости в специальном управлении своими подчиненными. Ключевым элементом управления была власть собственника, не обремененная никакими заботами о стимулировании и удовлетворении работников. Само управление сводилось к принудительному труду под угрозой увольнения в случае неподчинения. Вся философия управления состояла в утверждении необходимости строгого надзора; хозяин должен точно указать каждому работнику, что от него требуется, не допуская никакой инициативы подчиненных. Несмотря на примитивность такого мышления, оно, по мнению зарубежных специалистов, стало основой первых версий «научного управления», так как хорошо согласовывалось с господствовавшей в то время «товарной или контрактной теорией труда», утверждавшей, что труд можно покупать и продавать, как любые материальные ресурсы. Отсюда и распространенные представления о неограниченной заменяемости и расходуемости кадровых ресурсов. Такой подход был вполне оправдан в период промышленной революции, когда рабочие и их семьи стояли на пороге голодной смерти и были готовы на все ради удовлетворения самых элементарных потребностей. Однако такая управленческая установка посеяла семена собственного уничтожения, породив готовое к решительной борьбе рабочее движение. Преодолению этого стиля управления способствовал также технический прогресс, поставивший проблему трудовой мотивации как предоставление возможностей, а не страх голода.

Патерналистский менеджмент. Постепенно на смену суровому карающему менеджеру пришло более благожелательное руководство, которое считало свои организации чем-то вроде семей. Босс здесь был строгий отец, а рабочие и служащие — дети-иждивенцы, которых нужно учить послушанию. «Послушные дети» получают «родительские подарки» — жилье от компании, страховки, пенсии и т.д., «плохие» — наказания, часто в виде увольнения. Этот патерналистский подход отчасти обязан своим появлением росту активности профсоюзов после первой Мировой войны. Под лозунгом «новых индустриальных отношений» начался романтический период заигрывания с многочисленными проектами — от устройства кафетериев и программ досуга для рабочих, до организации кулинарных курсов для их жен. Дальше многих пошел в этом направлении социологический отдел компании «Форд Моторс». Здесь был разработан свод правил, в которых смешались здравый смысл, фордовские капризы и пуританские добродетели. Постепенно вся затея свелась к ведению карточек, в которые заносились все сведения о провинностях рабочих.

Все разнообразие патерналистских программ не дало доказательств их успеха в повышении производительности труда или предотвращении создания профсоюзов. Отмечено, что фактически все компании, известные своими патерналистскими схемами управления, впоследствии стали ареной самых острых столкновений между рабочими и руководством. Патернализм потерял популярность в США и других развитых странах, где рабочие предпочитают права, гарантированные контрактом или силой профсоюзов. Однако он еще широко распространен в развивающихся странах. В настоящее время из развитых стран только Япония дает пример расцвета патернализма в индустриальной системе.

Бюрократический менеджмент. В начале XX века возникло стремление заменить сугубо индивидуализированный стиль управления менеджера-собственника, уподоблявшего работника машине, научным управлением. Такие инженеры, как Ф. Тейлор, видели, что существующая система зарплаты душит инициативу рабочих, и предлагали связать оплату труда с его результатами. Начались эксперименты с самыми разнообразными схемами стимулирования, разработка рациональных технологических инструментов и рабочих приемов.

В это же время достижения психологов в отборе рекрутов для военной службы перенесены в промышленность для выработки методов отбора работников на соответствующие должности, привели к созданию тестов оценки личных качеств персонала. Интеграция усилий инженеров и психологов привела к тому, что рабочие места и операции стали тщательно описываться, что, кроме всего прочего, облегчало подбор персонала.

Все это создало основу для появления менеджера бюрократического типа. Первые попытки введения рациональных процедур найма сводились к регистрации, для чего во многих случаях и были впервые созданы отделы кадров, которые вели досье на всех членов организации с информацией о поступлении на работу, образовании, взысканиях и т.д. Здесь же велся учет рабочего времени для начисления зарплаты. Эти функции служб управления человеческих ресурсов важны и поныне.

Постепенно осуществлялся переход от чистого документирования к формулированию и закреплению соответствующих стратегий и процедур в области управления. Так были узаконены ставшие сегодня привычными правила равной оплаты за равную работу, равенства при приеме в организацию. Кодификация этих правил свела к минимуму случайные и дискриминационные действия. Для большинства компаний США и стран Западной Европы наиболее распространенной являлась система управления производством с высокой степенью централизации власти, директивным стилем руководства, бюрократизмом, хорошо развитой системой вертикальных линейных связей и практическим отсутствием связей горизонтальных. В подобных условиях компании этих стран добивались достаточно эффективного использования профессиональных знаний и навыков работников, но о подлинном использованием человеческого фактора и соответствующем управлении ЧР речи не шло.

Принятые системы стимулирования направлялись на поощрение таких действий подчиненных, которые отвечали требованиям вышестоящего линейного руководителя. Поэтому работники, помышлявшие о карьере, практически всегда соглашались с мнением своего начальника, а все свои усилия направляли на лавирование между инстанциями. Тем самым, как отмечали, в частности, французские исследователи еще в 70-х годах, в компаниях стимулировался образ мышления, тормозящий проявление самостоятельности; и в конечном итоге подавлялась инициатива, снижалась производительность труда управленческих и инженерно-технических работников. Отрицательными последствиями этой системы управления и стимулирования являлись: перегруженность высших звеньев управления текущими задачами, практическая безнаказанность руководителей высшего ранга за допущенные ошибки, недоступность информации, взаимное недоверие между руководителями и подчиненными, деформация систем оценки персонала и, как общий итог, плохой социально-психологический климат на предприятиях и в организациях, падение эффективности управления.

В 30-40-х годах значение отделов кадров и их Обороняющийся менеджмент. политики усилилось. На них были возложены функции найма и увольнения, установления зарплаты и порядка продвижения по службе; однако в центре их деятельности оказались отношения с профсоюзами, проводившими активную политику. Компании, вынужденные пойти на устранение причин недовольства профсоюзов, осуществили ряд мероприятий в области занятости, получив их проведение отделам кадров. Все это ограничивало свободу деятельности линейных руководителей, образно говоря /’загоняло их в угол», ставя в оборонительную позицию, лишая этим их работу свободы творчества и инициативы.

В некоторых отношениях этот тип оборонительного управления наблюдается и в настоящее время — при растущем давлении со стороны правительства (особенно в форме законодательства в области занятости), женского движения и наступления дискриминируемых меньшинств.

Специализированный менеджмент. Постепенно сфера управления стала объектом растущей специализации. Исследовательские усилия представителей различных направлений теории административного управления, индустриальной социологии и социальной психологии потрясли упрощенные основы «научного управления». Эффективность стала означать нечто большее, чем подбор нужного человека на определенное рабочее место. Центр внимания сместился с индивидуальных характеристик работников на роль групп в формировании трудовых установок и понимания производительности, в сопротивлении изменениям. Объектом изучения стали взаимодействия коллективов и стилей управления. Все это привело к появлению фигуры менеджера — специалиста. Методы управления в отдельных областях были доведены до уровня высокого искусства, но в то же время отсутствовала интегрирующая схема управления. Не было полного осознания системности и ситуационности управления. Менеджер-специалист гордился своей технической виртуозностью и научным подходом, но возбуждал подозрения в том, что больше интересуется совершенствованием своей деятельности, а не эффективностью всей системы организации. Это относится и к отделам управления персоналом, которые во многих случаях оторвались от главного дела фирм — производства.

Системный менеджмент. В США на развитие новой системы управления человеческими ресурсами большое воздействие оказала борьба работников за свои права и принятие следующих законов: «О равных правах в оплате труда» (1963 г.), «Закон о гражданских правах» (1964 г.), «О профессиональной безопасности и охране здоровья» (1970 г.), «О пенсионном обеспечении» (1974 г.). С другой стороны, стали появляться научные бихевиористские теории, которые доказывали, что в человеческие ресурсы тоже можно и нужно «вкладывать» средства, и это может приносить значительные прибыли для компании.

В странах Западной Европы во второй половине 70-х годов обратились к изучению японского менеджмента. Его сопоставление с уже хорошо изученным американским образцом и с собственным европейским опытом привело к пониманию сущности проблем и недостатков в области управления персоналом и отдельным работником. Социально­психологические основы мотивации отдельного работника и соответствующие модели управления поведением стали рассматриваться

специалистами как наиболее важные источники повышения эффективности всей системы управления производством. Особую значимость для решения производственных и коммерческих проблем компаний, действующих в таких новых и наукоемких отраслях, как роботостроение, электроника, производство компьютеров и т.д., имеет мобилизация творческого потенциала работников. Работа с людьми, совершенствование трудовых навыков, стиль руководства и взаимоотношений, учет индивидуальных запросов подчиненных в таких организациях имеют, по мнению специалистов, большее значение, чем правильный выбор стратегий, структур и систем управления. Главное — это создание корпоративной культуры, умелое руководство персоналом, основанное на научных теориях социально­психологической мотивации людей.

Социалистический менеджмент. Идеологически преломленная форма управления ЧР (приоритет не эффективности организации, а, к примеру, воспитания масс) существовала и в СССР. Кроме попыток внедрения разработанных на Западе методов управления ЧР, была детально разработана методология и практика социального планирования и управления. Причем по мнению многих отечественных специалистов эта система значительно превосходит ту практику управления ЧР, которая существует за рубежом. Но для ее применения в современных рыночных условиях требуется значительная корректировка.

Менеджер патерналист это

Этот подход сочетает высокий уровень заботы о производстве и о людях. Он является не интеграцией заботы о производстве и о людях, как это характерно для стиля 99, а сочетанием того и другого и определяется я как 9 9 крупнейших распространенный термин для определения такого руководителя — великодушный автократ («Я ваш хозяин (или несу за вас ответственность) и хочу помочь вашей карьере (будто другой человек была его сыном или дочерью)»)»).

Позитивная мотивация руководителя-патерналист заключается в достижении захвата и глубокого уважения вследствие предоставления избранным подчиненным своего опыта, советов руководства. Такой руководитель является источником мудрости и с знаний для других. Когда подчиненные согласны с тем, чего от них ожидает патерналист в сфере производства, то они поощряются руководителем, а от них, в свою очередь, обеспечивается высокая оценка его руководства, а также данного поощрения. Когда подчиненные воспринимают его указания и директивы, начальник испытывает к ним теплые чувства за их лояльность, но когда они проявляют несогласие с указаниями и директивами, это и сопротивление рассматривается как нелояльность и может привести к потере ими его дальнейшей помощиоги.

Успешно работающий патерналист — это тот, кому удается создать себе подобных. Подчиненные приучаются думать, действовать, одеваться, как думает, действует и одевается руководитель. На каком-то этапе подчиненные могут восстать ты против этого синдрома отца и ребенка и начать вести себя независимо от руководителя. Для предотвращения конфликта в этом случае, патерналист может отказаться от похвал и комплиментов такому работнику, п отим сделать ему замечание и пообещать поощрение в случае подчинения. Руководство подчиненными путем поощрений и наказаний является моделью патерналистского воспитания детей, перенесенной на компанию. Если ко нфликт сохраняется и контроль над подчиненным вернуть невозможно, его перестают считать своим и пренебрегают им. Это проявляется, когда руководитель говорит:»Я не могу поверить. Вспомните все, что я для него сделалзробив. «.

Руководитель-патерналист оказывает сильное инициативу до того момента, пока подчиненные не перестают ему доверять и выполнять то, что от них требуется. Привыкая делать то, чего от них требует руководитель, под длегли теряют способность к самостоятельному мышлениюння.

Руководитель-патерналист имеет твердые убеждения и активно их пропагандирует, часто с признаками морализаторства, показывая, что должен и чего не должен быть. Преклонение подчиненных оказывается в высказывании ими за ахоплення и уважения к убеждениям патерналист. При этом они считают, что руководитель — мудрый, обладающий глубокими знаниями и заслуживает подражанияня.

Руководитель-патерналист является единственным человеком, который принимает решения, пока подчиненные не научатся подчиняться. При этом решения выдаются как команды. Когда решено, что должен делать подчиненный, для определения тог го, что он понял, используются обучения, тренировки, обсуждения и руководство. Таким образом, подчиненный выполняет то, что от него хочет руководитель и поэтому он, возможно, никогда не научится мыслить независимо, на основе собственного анализа и размышленияань.

Руководитель не может позволить открытости в обратной связи с подчиненными, поскольку что-то негативное может внушить мысль о его слабости, а руководитель-патерналист гордится тем, что считается непоколебимым. Таким образом, персональный обратная связь является односторонним — от руководителя к подчиненным, которые понимают это и ограничивают свои реакции более слабым или более сильным увлечением. Однако если»отцу лучше с нати», вряд ли можно чем-либо научиться у»детей»патерналист не испытывает желания установить с подчиненными обратную связь путем обсуждения их деятельности. Этим стиль 9 сентября отличается от стиля 99, по которому происходит взаимное влияние руководителей на подчиненных, и наоборот (рис. 411 4.11).

В результате патерналистского надзора можно ожидать производительности от умеренной до высокой. Мотивация подчиненных направлена ??на достижение норм, установленных руководителем. Вряд ли подчиненные сделают бил льше, чем от них ожидается, хотя потенциал их производительности может значительно превышать установленный уровень. Если руководитель придает особое значение качеству, можно надеяться, что у подчиненных будет к не й такое же отношение, и наоборот. Иными словами, подчиненные привыкают моделировать все то, чего от них ждут, и избегают деятельности, не одобряет рувник.

. Рисунок 411. Прямые и обратные связи при стилях 99 (а) и 9 9 (6)

Поскольку руководитель-патерналист думает о подчиненных и подчиненных, вряд ли у них смогут быть отработаны способности к творчеству и нововведений. Они не верят в то, что смогут сделать что-то рационального ьне. Зависимость, укоренившаяся в подчиненном, подавляет творческие задаткики.

При соответствующем использовании, патернализм может создать организацию с высокой стабильностью и минимальной текучестью кадров. Члены организации имеют тенденцию охотно подчиняться требованиям, которые стоят перед ними. Наградой за покорение являются экономические гарантии-хорошая заработная плата, льготы, возможности для отдыха, хорошее отношение руководителя т.п.. Хотя эти блага не имеют непосредственной связи с продуктивным истю или выпуском продукции, они способствуют повышению чувства благосостояниеуту.

Однако там, где патернализм внедрялся экстенсивно, имели место довольно значительные сотрясения и падения. Это связано с тем, что патерналистское руководство не поощряет, а при необходимости и отвергает взгляды и. ВВИ ибности людей, формирует у них чувство разочарования, противодействия и отчуждения. Маскировка переполняющие душу возмущение создает видимость покорности и преданности. В таких условиях даже небольшой раздражитель может приз вести к взрыву злобной реакцииції.

Стиль патерналистского руководства определяют такие слова и выражения: великодушный диктатор; постоянно дает советы; выполняет обязательства; ожидает слепой лояльности; отцу (матери) лучше знать; снисходительно ставит требования; ревностно отстаивает прерогативы; руководит, проявляя воодушевленный энтузиазм; руководит толпой; заставляет чувствовать себя виноватыми всех, кто с ним не согласен; мученик; моралист, заместитель; требовательна человек а; любит поучать; сторонник распоряжений; самоуверенный; отстаивает»добродетели»; воспринимает конфиденциально изложенную несогласие, но не терпит публичных отрицание.

Предыдущая СОДЕРЖАНИЕ Следующая