Web-studio46.ru

Обучение и образование
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Чем менеджер отличается от специалиста

В чем заключается разница между специалистом и менеджером

Обращаясь в поисках работы к потенциальным работодателям, люди в резюме указывают должность, которую хотят получить. Это является очень важной частью резюме. Работодатель зачастую обращает свое внимание на эту графу в первую очередь. Поэтому следует отчетливо понимать значение и той, и другой профессии.

У многих людей возникают трудности и путаница с обозначением: в резюме называют себя тем, кем, по сути, не являются. Неправильно указанная должность, на которую претендует человек, с большой вероятностью, – просто потеря времени. Не следует пытаться сделать свой статус более высоким и профессиональным за счет использования непонятных, но «модных» современных слов.

В данной статье описана разница между двумя очень популярными в наши дни профессиями. Попробуем понять, в чем же на самом деле заключаются различия между должностью менеджера и специалиста.

Менеджер – представитель персонала, выполняющий управленческие функции, наемный руководитель, ведущий свою деятельность на определенном участке компании, сотрудник, который ведет переговоры напрямую с клиентом. Существует менеджеры низшего, среднего и высшего звена. Основной задачей менеджера высшего звена является управление, мотивация, организация рабочего процесса и контроль над подчиненным персоналом. Менеджер, как правило, относится к высшему руководящему составу в компании. Но не стоит забывать, что существуют и разновидности данной профессии. Менеджерами высшего звена являются руководители организаций, учреждений, компаний. Менеджерами среднего звена – руководители секторов, служб, различных подразделений. Менеджеры данного уровня обязательно имеют работников в подчинении, планируют их рабочее время, контролируют процесс работы и повышают ее эффективность.

Если к менеджерам высшего и среднего звена можно отнести директоров, начальников учреждений, руководителей, то к менеджерам низшего звена относится практически любой обслуживающий персонал, имеющий, как минимум, одного подчиненного.

Специалист – лицо, которое имеет специальную подготовку в определенной области: медицине, юриспруденции, энергетике, логистике, экономике и т.д. Человек, имеющий квалификацию специалиста, должен иметь подтверждение своей профессии. Диплом государственного образца – отличное тому подтверждение. Для беспроблемного трудоустройства могут понадобиться определенные рекомендации, а также опыт работы в той или иной сфере.

Исходя из вышеизложенного, можно понять, что менеджер и специалист — это два абсолютно разных понятия, которые не совсем корректно сравнивать. Поэтому будет правильно сравнить позицию менеджера с позицией специалиста по продажам, на западе эту должность обычно называют representative – что означает представитель, невзирая на то, что такой человек способен вести большое количество клиентов.

В чем же отличия?

За границей менеджером считается лицо, выполняющее управленческие функции, в то время как специалист является обычным представителем компании. Есть люди, которые желают, чтобы их должность звучала иначе, чем та, которую они в действительности занимают. Им удается договориться, чтобы на их визитной карточке была надпись «менеджер», но в трудовой книге и в штатном расписании занимаемая ими должность звучит как «представитель».

Подготовка является неотъемлемой частью грамотной работы любого человека. Менеджеру необходимо высшее образование, тогда как специалисту достаточно иметь подготовку на уровне техникума или колледжа.

Обычный менеджер, как правило, управляет подчиненными, в то время как специалист зачастую сам находится в подчинении.

Менеджером является человек, который руководит определенным персоналом, в том числе и специалистами. Вся работа менеджера заключается в обеспечении качественной, грамотной и эффективной организации труда специалистов. Менеджер – руководитель, который приобретает данный статус, когда устраивается на работу. Специалист – очень широкое понятие, которым можно назвать любого студента, успешно подтвердившего свои знания и получившего диплом.

В заключение можно сказать следующее. Каждый человек должен иметь отчетливое представление о профессии, которую он выбирает для себя. Ведь зачастую на работе приходится проводить третью часть своего времени. Поэтому профессия должна быть не только финансово выгодной, но и приносить моральное удовлетворение.

менеджер или специалист

Я как-то раз прочла то, что в очередной раз убило меня наповал. Это была статья на hh. Кратко: ведущие эйчары, ведущих КА, рассказывали о рекламщиках и пиарщиках. От интервью одной хаерши крутого КА у меня волосы дыбом встали.
Дама утверждала, что специалист по рекламе и менеджер по рекламе — это совершенно два разных человека и две разный должности. Но, что вы таки думаете? Дальше круче! Специалиста она поставила выше менеджера! Ребятки, напоминаю, что специалист — это определение, а менеджер это должность. Специалистом считается выпускник ВУЗа, без опыта и должности, просто человек в полном (бум надеяться) объеме владеющий специфическими знаниям. Кто мне не верит — см. Википедию и различные словари. Кстати, специалист и профессионал это тоже немного разные люди, поэтому для них придумано два разных слова.
Продолжаю.. Если в вашем или в чужом дипломе написано — менеджер, бросайте этот диплом в топку (шучу). Вместе с тем дипломом ВУЗа, в котором будет написано — директор (опять шучу). Нет такой специальности — директор, и специальности менеджер тоже нет. Даже, если вы учились управлять отелями, у вас в дипломе должно быть написано не «управляющий», а «специалист по управлению» и четко — по управлению чего именно. А, если написать менеджер по управлению — это будет пошлейшая тавтология, пошлейшая, и вообще дурь.
Друзья, простите если у кого такая запись есть — даже МГУ и МГИМО скурвились, куда уж там коммерческие..
Однако, пожалуй, я закончу про менеджера по рекламе. Искреннее заблуждение (читай неграмотность) дамы из ведущего КА печальна сама по себе, но ужасает тем, что это ведущий рекрутер, ведущего КА, и она подбирает людей по данному направлению, и насаждает ересь. Это не только в её огород камень. Даже представить страшно, что ей плетут кандидаты и что на уши вешают заказчики. Мрак.
Однако продолжим.. Специалист по рекламе еще не есть менеджер. И, независимо от сферы и области — специалист может быть и помощником и начальником, и вообще сам по себе. Поэтому логично называть выпускника пришедшего в отдел — специалистом по подбору персонала, к примеру, а его начальника — менеджером (управляющим) отдела подбора персонала. Если человек работает в отделе один, то все-равно — менеджер (управляющий отделом) по подбору персонала. Потому что, если отдел есть в принципе, то им все-равно нужно управлять. А если отдела нет, или персональшика или рекламщика с перепугу прикрепили к другому отделу, значит, он называется специалист. Это простая логика.
А если человек не является специалистом, его вообще на должность менеджера брать низя — ни в коем разе. И вообще, слово менеджер уже заюзано до такого непотребства, что на вопрос «кем ты работаешь?» ответить — «менеджером», просто стыдно. Вот собственно и весь мессидж)))

Читать еще:  Тайм менеджмент словарь

Вот чего только в голову не прийдет ночью, 29 декабря, последнего года человечества по мнению Мая.

По теме: Многа букф завтра с утра дочитаю:)

От специалиста-профессионала к менеджеру

Сегодня большинство украинских бизнесов в своей кадровой политике ориентируются на формирование менеджмента среднего звена в большинстве своем внутренними ресурсами компании за счет развития и продвижения опытных специалистов.

Сегодня большинство украинских бизнесов в своей кадровой политике ориентируются на формирование менеджмента среднего звена в большинстве своем внутренними ресурсами компании за счет развития и продвижения опытных специалистов. У такого подхода несколько очевидных преимуществ: во-первых, это позволяет бизнесу не зависеть от ситуации дефицита компетентных сотрудников на рынке. Во-вторых, получить заслуживающего доверия, мотивированного и лояльного к компании управленца. В-третьих, брать на руководящие должности сотрудников с хорошим пониманием особенностей бизнес-процессов, знающих формальные и неформальные правила и специфику деятельности конкретной компании.

Вместе с тем, понимая все очевидные преимущества данного подхода, мы наблюдаем одно существенное ограничение. Речь идет о том, что вчерашний специалист часто психологически не готов выполнять обязанности менеджера.

Чем обусловлена данная неготовность? С нашей точки зрения, причин несколько. Во-первых, чаще всего ошибочными представлениями специалиста о роли руководителя. Многие успешные специалисты убеждены, что роль менеджера сводится к раздаче распоряжений и участие в рабочих совещаниях с высшим руководством. При этом, ими совершенно игнорируется координирующий, мотивационный и контролирующий аспекты руководящей позиции. Во-вторых, наличием определенных стереотипов, которые искажают, упрощают или усложняют действительность. Вот несколько примеров: «если ты хорошо разбираешься в деле – ты легко сможешь руководить людьми, которые этим делом занимаются», «руководитель – проще простого, просто ставь цель и спрашивай, как продвигается ее выполнение» или «каждый человек с высшим образованием может быть хорошим руководителем». Такие стереотипы порой мешают сотруднику уделить должное внимание и силы формированию у себя необходимых знаний и навыков, а также психологических характеристик, которые смогли бы обеспечить его долгосрочную эффективность в качестве руководителя.

Как следствие, начинающие руководители могут быть неэффективны в своей деятельности. В лучшем случае, они продолжают работать и мыслить как специалисты. В худшем – создавать своими действиями ситуации, в которых будет место неоправданным расходам, снижению определенных показателей эффективности, демотивированные подчиненные и т.д. На личностном уровне начинающий руководитель будет проживать не самые лучшие ощущения собственной некомпетентности. В самом деле: его попытки принимать самостоятельные решения терпят крах, он боится потерять авторитет, вызвать недовольство руководства нерешительностью или неверными решениями, сомневается об уместности обращения за помощью, в том числе к непосредственному руководителю и т.д. Посмотрим правде в глаза: не самые приятные ощущения.

Разница между специалистом и менеджером
Наша практика показывает, что для того, чтобы избежать проблем, связанных с психологической адаптацией к новой роли, начинающим руководителям часто бывает достаточно понять, что «специалист» и «менеджер» это две разные роли, два разных стиля поведения. Кроме этого, у менеджера кроме его собственных функциональных задач добавляются управленческие функциональные обязанности. Все это оказывает очень четкие различия в различных областях деятельности:

  • Характере выполняемых работ
  • Ответственности
  • Власти
  • Управлении временем
  • Принятии решений
  • Контроле
  • Оценке деятельности
  • Обучении сотрудников

Рассмотрим отличия в восприятии и отношении к основным аспектам деятельности и функциям руководителя у «специалиста» и «менеджера» более подробно.

Характер выполняемых работ
Специалист выполняет узкоспециализированные задачи, своего рода части и фрагменты.
Менеджер помимо выполнения управленческих функций и отдельных задач, занимается координацией всех фрагментов в единое целое.

Опыт подсказывает, что большинство начинающих руководителей продолжают фокусироваться на выполнении привычных функциональных задач. При этом управленческие обязанности, связанные с постановкой целей, планированием, контролем, адаптацией, обучением, мотивацией и т.д. ими нередко игнорируются. В различных бизнесах необходимый баланс функциональных и управленческих задач будет разным. С нашей точки зрения, начинающему руководителю правильно распределить приоритеты так: 60% времени уделять выполнению задач в качестве высокопрофессионального специалиста и 40% расходовать на исключительно управленческую деятельность.

Ответственность
Специалист несет ответственность исключительно за свои действия.
Менеджер, кроме ответственности за свои действия, принимает на себя ответственность за действия своих подчиненных.

Практически все, кому приходилось руководить работой начинающего менеджера, сталкивались с его неготовностью брать на себя ответственность за действия его подчиненных, что проявляется в типичных высказываниях, например: «а я это делегировал младшему специалисту, а он почему-то не сделал…» или «мне так сложно: мои подчиненные какие-то неорганизованные». Менеджеру важно понимать, что именно он несет ответственность за результаты деятельности своих подчиненных, а также за проявления их профессиональных и личностных качеств в процессе совместной деятельности. Менеджеру необходимо разъяснить своим подчиненным стандарты, правила, критерии, в рамках которых будет протекать их сотрудничество. Это позволит подчиненным понять границы своей ответственности.

Власть
Специалист не имеет власти и не располагает реальными полномочиями.
Менеджер обладает полномочиями и властью.

Очень часто приходится наблюдать, как начинающие руководители злоупотребляют собственной властью. Большинству не удается избежать соблазнов, которые появляются с наличием подчиненных, статуса «менеджер» и полномочиями. Как это проявляется? Во взаимодействии с подчиненными такой менеджер руководствуется принципом «сделай так, потому что я сказал» и обычно не объясняет причин своих указаний. Менеджер может требовать выполнения заведомо абсурдных поручений, демонстрировать «звездное» и конфликтное поведение в совместной работе с коллегами и подчиненными. Вследствие такого поведения руководитель может сильно испортить свою репутацию и отношения с подчиненными.

Управление временем
Специалисты, как правило, имеют ряд четких задач, которые легко структурируются и среди которых достаточно легко расставить приоритеты.
Менеджер расставляет приоритеты в собственной работе, а также помогает определить и согласовать зачастую конфликтующие между собой приоритеты в работе своих подчиненных.

Очень часто начинающие руководители становятся заложниками одной из крайностей: все внимание уделяют управлению людьми, а свои задачи выполняют после окончания рабочего дня, когда все разошлись по домам, или – вторая крайность – лишают подчиненных внимания, пуская их задачи на самотек, и занимаются выполнением своего функционала. В этой связи, трудно переоценить навыки планирования и управления временем. Существует большое количество инструментов и технологий, правил и принципов планирования времени, которые, безусловно, будут содействовать начинающему руководителю в эффективной организации собственной деятельности и оказании помощи своим подчиненным.

Принятие решений
Специалисты принимают решения, связанные с методикой выполнения своей работы, распределением своих усилий и т.д.
Менеджер принимает решения о сроках выполнения задач, распределении ресурсов, возможности помощи и т.п.

И здесь молодого менеджера подстерегают ловушки. Одна из них – пытаться принимать все, даже мелкие и незначительные решения, стараясь контролировать ситуацию и быть в курсе всех событий. Вторая – наоборот: ожидать от сотрудников тотальной самостоятельности и отпускать ситуацию на самотек. В этом аспекте важно уяснить, что степень самостоятельности подчиненных разнится и обусловлена эта разница отличием их опыта и уровня квалификации. Эти отличия и призван учесть индивидуальный подход к постановке задач и оценке деятельности подчиненных.

Читать еще:  Менеджер по возврату клиентов

Контроль
Специалист, в силу специфики деятельности и полномочий контролирует только отдельную составляющую процесса.
Менеджер контролирует как весь процесс, так и отдельные его составляющие.

Здесь ключевым является понимание того, что контроль по своей сути является сопоставлением ожидаемого результата и полученного. Соответственно, для осуществления контроля необходимым является: понимание того, какой результат ожидается и когда и наличие критериев или стандартов, по которым этот результат будет оцениваться. При этом, данные стандарты результативности должны быть донесены до исполнителя, что облегчает его задачу и увеличивает шансы добиться желаемого результата. Основная нагрузка должна ложиться на промежуточный контроль. И чем лучше проделана работа на этапах промежуточного контроля, тем больше вероятность получить ожидаемый результат при окончательной проверке.

Оценка деятельности
Специалист оценивает свою деятельность, исходя из собственных представлений об эффективности и результативности посредством оценок руководителя.
Менеджер оценивает свою деятельность и деятельность подчиненных исходя из значимости и важности данных дел для подразделения и/или компании.

Как правило, начинающие руководители неохотно оценивают своих подчиненных. Во многом это вызвано стремлением нравится своим сотрудникам и не вызывать конфронтаций своими оценками. В ходе наших управленческих тренингов мы всегда обращаем внимание начинающих руководителей на необходимость внутренне отказаться от стремления сохранить любой ценой отношения со своими подчиненными. Мы также подчеркиваем важность качественной оценки – с помощью обратной связи или оценки компетенций, настаиваем на ее объективности, вежливости, четкости и однозначности.

Обучение сотрудников
Специалисты, как правило, передают друг другу знания бессистемно, зачастую неформально.
Менеджер, как правило, должен целенаправленно и системно заниматься обучением и развитием своих подчиненных.

На практике большинство руководителей не обучают подчиненных, поскольку, во-первых, не считают это своими прямыми обязанностями (полагая, что это работа HR или внутренних тренеров), во-вторых, не всегда умеют это делать. К сожалению, нам не раз приходилось наблюдать такую ситуацию: начинающий менеджер считает, что его подчиненные сами должны заботиться о своем обучении и развитии. При этом, подчиненные уверены, что раз им не делают замечаний и регулярно платят финансовое вознаграждение, значит все у них хорошо и они не утруждаются стремлением обогатить свою деятельность новыми методами и формами. В результате, компания часто испытывает трудности при необходимости осуществить вертикальную или горизонтальную ротацию персонала или вынуждена оплачивать дорогостоящие работы внешним службам в связи с низкой компетентностью собственных специалистов данного профиля.

Донесение разницы между специалистами и менеджерами на практике
Для профилактики и решения возможных сложностей, связанных с трудностями адаптации специалистов к роли руководителя, мы рекомендуем HR-менеджерам и внутренним тренерам включать в действующие программы подготовки начинающих менеджеров и развития специалистов мероприятия, направленные на разъяснение:

  • Отличительных особенностей работы специалиста и менеджера
  • Возможных психологических реакций на сложные ситуации, способы их корректировки и пути выхода из создавшихся ситуаций

С нашей точки зрения, это простое решение позволит существенно минимизировать вероятность управленческих ошибок начинающих менеджеров, за которые компаниям часто приходится платить непомерно высокую цену. Опыт компаний, которые следовали этим рекомендациям, показывает, что при минимальных затратах на такую дополнительную подготовку, удается существенно ускорить период адаптации начинающих менеджеров и значительно повысить их эффективность.

От специалиста-профессионала к менеджеру

Сегодня большинство украинских бизнесов в своей кадровой политике ориентируются на формирование менеджмента среднего звена в большинстве своем внутренними ресурсами компании за счет развития и продвижения опытных специалистов.

Сегодня большинство украинских бизнесов в своей кадровой политике ориентируются на формирование менеджмента среднего звена в большинстве своем внутренними ресурсами компании за счет развития и продвижения опытных специалистов. У такого подхода несколько очевидных преимуществ: во-первых, это позволяет бизнесу не зависеть от ситуации дефицита компетентных сотрудников на рынке. Во-вторых, получить заслуживающего доверия, мотивированного и лояльного к компании управленца. В-третьих, брать на руководящие должности сотрудников с хорошим пониманием особенностей бизнес-процессов, знающих формальные и неформальные правила и специфику деятельности конкретной компании.

Вместе с тем, понимая все очевидные преимущества данного подхода, мы наблюдаем одно существенное ограничение. Речь идет о том, что вчерашний специалист часто психологически не готов выполнять обязанности менеджера.

Чем обусловлена данная неготовность? С нашей точки зрения, причин несколько. Во-первых, чаще всего ошибочными представлениями специалиста о роли руководителя. Многие успешные специалисты убеждены, что роль менеджера сводится к раздаче распоряжений и участие в рабочих совещаниях с высшим руководством. При этом, ими совершенно игнорируется координирующий, мотивационный и контролирующий аспекты руководящей позиции. Во-вторых, наличием определенных стереотипов, которые искажают, упрощают или усложняют действительность. Вот несколько примеров: «если ты хорошо разбираешься в деле – ты легко сможешь руководить людьми, которые этим делом занимаются», «руководитель – проще простого, просто ставь цель и спрашивай, как продвигается ее выполнение» или «каждый человек с высшим образованием может быть хорошим руководителем». Такие стереотипы порой мешают сотруднику уделить должное внимание и силы формированию у себя необходимых знаний и навыков, а также психологических характеристик, которые смогли бы обеспечить его долгосрочную эффективность в качестве руководителя.

Как следствие, начинающие руководители могут быть неэффективны в своей деятельности. В лучшем случае, они продолжают работать и мыслить как специалисты. В худшем – создавать своими действиями ситуации, в которых будет место неоправданным расходам, снижению определенных показателей эффективности, демотивированные подчиненные и т.д. На личностном уровне начинающий руководитель будет проживать не самые лучшие ощущения собственной некомпетентности. В самом деле: его попытки принимать самостоятельные решения терпят крах, он боится потерять авторитет, вызвать недовольство руководства нерешительностью или неверными решениями, сомневается об уместности обращения за помощью, в том числе к непосредственному руководителю и т.д. Посмотрим правде в глаза: не самые приятные ощущения.

Разница между специалистом и менеджером
Наша практика показывает, что для того, чтобы избежать проблем, связанных с психологической адаптацией к новой роли, начинающим руководителям часто бывает достаточно понять, что «специалист» и «менеджер» это две разные роли, два разных стиля поведения. Кроме этого, у менеджера кроме его собственных функциональных задач добавляются управленческие функциональные обязанности. Все это оказывает очень четкие различия в различных областях деятельности:

  • Характере выполняемых работ
  • Ответственности
  • Власти
  • Управлении временем
  • Принятии решений
  • Контроле
  • Оценке деятельности
  • Обучении сотрудников

Рассмотрим отличия в восприятии и отношении к основным аспектам деятельности и функциям руководителя у «специалиста» и «менеджера» более подробно.

Характер выполняемых работ
Специалист выполняет узкоспециализированные задачи, своего рода части и фрагменты.
Менеджер помимо выполнения управленческих функций и отдельных задач, занимается координацией всех фрагментов в единое целое.

Читать еще:  Вакансии комьюнити менеджер

Опыт подсказывает, что большинство начинающих руководителей продолжают фокусироваться на выполнении привычных функциональных задач. При этом управленческие обязанности, связанные с постановкой целей, планированием, контролем, адаптацией, обучением, мотивацией и т.д. ими нередко игнорируются. В различных бизнесах необходимый баланс функциональных и управленческих задач будет разным. С нашей точки зрения, начинающему руководителю правильно распределить приоритеты так: 60% времени уделять выполнению задач в качестве высокопрофессионального специалиста и 40% расходовать на исключительно управленческую деятельность.

Ответственность
Специалист несет ответственность исключительно за свои действия.
Менеджер, кроме ответственности за свои действия, принимает на себя ответственность за действия своих подчиненных.

Практически все, кому приходилось руководить работой начинающего менеджера, сталкивались с его неготовностью брать на себя ответственность за действия его подчиненных, что проявляется в типичных высказываниях, например: «а я это делегировал младшему специалисту, а он почему-то не сделал…» или «мне так сложно: мои подчиненные какие-то неорганизованные». Менеджеру важно понимать, что именно он несет ответственность за результаты деятельности своих подчиненных, а также за проявления их профессиональных и личностных качеств в процессе совместной деятельности. Менеджеру необходимо разъяснить своим подчиненным стандарты, правила, критерии, в рамках которых будет протекать их сотрудничество. Это позволит подчиненным понять границы своей ответственности.

Власть
Специалист не имеет власти и не располагает реальными полномочиями.
Менеджер обладает полномочиями и властью.

Очень часто приходится наблюдать, как начинающие руководители злоупотребляют собственной властью. Большинству не удается избежать соблазнов, которые появляются с наличием подчиненных, статуса «менеджер» и полномочиями. Как это проявляется? Во взаимодействии с подчиненными такой менеджер руководствуется принципом «сделай так, потому что я сказал» и обычно не объясняет причин своих указаний. Менеджер может требовать выполнения заведомо абсурдных поручений, демонстрировать «звездное» и конфликтное поведение в совместной работе с коллегами и подчиненными. Вследствие такого поведения руководитель может сильно испортить свою репутацию и отношения с подчиненными.

Управление временем
Специалисты, как правило, имеют ряд четких задач, которые легко структурируются и среди которых достаточно легко расставить приоритеты.
Менеджер расставляет приоритеты в собственной работе, а также помогает определить и согласовать зачастую конфликтующие между собой приоритеты в работе своих подчиненных.

Очень часто начинающие руководители становятся заложниками одной из крайностей: все внимание уделяют управлению людьми, а свои задачи выполняют после окончания рабочего дня, когда все разошлись по домам, или – вторая крайность – лишают подчиненных внимания, пуская их задачи на самотек, и занимаются выполнением своего функционала. В этой связи, трудно переоценить навыки планирования и управления временем. Существует большое количество инструментов и технологий, правил и принципов планирования времени, которые, безусловно, будут содействовать начинающему руководителю в эффективной организации собственной деятельности и оказании помощи своим подчиненным.

Принятие решений
Специалисты принимают решения, связанные с методикой выполнения своей работы, распределением своих усилий и т.д.
Менеджер принимает решения о сроках выполнения задач, распределении ресурсов, возможности помощи и т.п.

И здесь молодого менеджера подстерегают ловушки. Одна из них – пытаться принимать все, даже мелкие и незначительные решения, стараясь контролировать ситуацию и быть в курсе всех событий. Вторая – наоборот: ожидать от сотрудников тотальной самостоятельности и отпускать ситуацию на самотек. В этом аспекте важно уяснить, что степень самостоятельности подчиненных разнится и обусловлена эта разница отличием их опыта и уровня квалификации. Эти отличия и призван учесть индивидуальный подход к постановке задач и оценке деятельности подчиненных.

Контроль
Специалист, в силу специфики деятельности и полномочий контролирует только отдельную составляющую процесса.
Менеджер контролирует как весь процесс, так и отдельные его составляющие.

Здесь ключевым является понимание того, что контроль по своей сути является сопоставлением ожидаемого результата и полученного. Соответственно, для осуществления контроля необходимым является: понимание того, какой результат ожидается и когда и наличие критериев или стандартов, по которым этот результат будет оцениваться. При этом, данные стандарты результативности должны быть донесены до исполнителя, что облегчает его задачу и увеличивает шансы добиться желаемого результата. Основная нагрузка должна ложиться на промежуточный контроль. И чем лучше проделана работа на этапах промежуточного контроля, тем больше вероятность получить ожидаемый результат при окончательной проверке.

Оценка деятельности
Специалист оценивает свою деятельность, исходя из собственных представлений об эффективности и результативности посредством оценок руководителя.
Менеджер оценивает свою деятельность и деятельность подчиненных исходя из значимости и важности данных дел для подразделения и/или компании.

Как правило, начинающие руководители неохотно оценивают своих подчиненных. Во многом это вызвано стремлением нравится своим сотрудникам и не вызывать конфронтаций своими оценками. В ходе наших управленческих тренингов мы всегда обращаем внимание начинающих руководителей на необходимость внутренне отказаться от стремления сохранить любой ценой отношения со своими подчиненными. Мы также подчеркиваем важность качественной оценки – с помощью обратной связи или оценки компетенций, настаиваем на ее объективности, вежливости, четкости и однозначности.

Обучение сотрудников
Специалисты, как правило, передают друг другу знания бессистемно, зачастую неформально.
Менеджер, как правило, должен целенаправленно и системно заниматься обучением и развитием своих подчиненных.

На практике большинство руководителей не обучают подчиненных, поскольку, во-первых, не считают это своими прямыми обязанностями (полагая, что это работа HR или внутренних тренеров), во-вторых, не всегда умеют это делать. К сожалению, нам не раз приходилось наблюдать такую ситуацию: начинающий менеджер считает, что его подчиненные сами должны заботиться о своем обучении и развитии. При этом, подчиненные уверены, что раз им не делают замечаний и регулярно платят финансовое вознаграждение, значит все у них хорошо и они не утруждаются стремлением обогатить свою деятельность новыми методами и формами. В результате, компания часто испытывает трудности при необходимости осуществить вертикальную или горизонтальную ротацию персонала или вынуждена оплачивать дорогостоящие работы внешним службам в связи с низкой компетентностью собственных специалистов данного профиля.

Донесение разницы между специалистами и менеджерами на практике
Для профилактики и решения возможных сложностей, связанных с трудностями адаптации специалистов к роли руководителя, мы рекомендуем HR-менеджерам и внутренним тренерам включать в действующие программы подготовки начинающих менеджеров и развития специалистов мероприятия, направленные на разъяснение:

  • Отличительных особенностей работы специалиста и менеджера
  • Возможных психологических реакций на сложные ситуации, способы их корректировки и пути выхода из создавшихся ситуаций

С нашей точки зрения, это простое решение позволит существенно минимизировать вероятность управленческих ошибок начинающих менеджеров, за которые компаниям часто приходится платить непомерно высокую цену. Опыт компаний, которые следовали этим рекомендациям, показывает, что при минимальных затратах на такую дополнительную подготовку, удается существенно ускорить период адаптации начинающих менеджеров и значительно повысить их эффективность.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector