Web-studio46.ru

Обучение и образование
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Управление проектами фундаментальный курс аньшин

Управление проектами. Фундаментальный курс

В книге подробно и систематически излагаются фундаментальные положения, основные методы и инструменты управления проектами. Рассматриваются вопросы управления программами и портфелями проектов, создания систем управления проектами в компании. Подробно представлены функциональные области управления проектами – управление содержанием, сроками, качеством, стоимостью, рисками, коммуникациями, человеческими ресурсами, конфликтами, знаниями проекта. Материалы книги опираются на требования международных стандартов в сфере управления проектами.

Для студентов бакалавриата и магистратуры, слушателей программ системы дополнительного образования, изучающих управление проектами, аспирантов, исследователей, а также специалистов-практиков, вовлеченных в процессы управления проектами, программами и портфелями проектов в организациях.

Дорогие читатели! 1

Раздел I. История и методология управления проектами 1

Раздел II. Стратегическое управление проектными системами 19

Раздел III. Функциональные области управления проектами 50

Раздел IV. Управление проектами и программами различного типа 125

Сведения об авторах 134

Управление проектами. Фундаментальный курс

© Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», кафедра управления проектами, 2013

© Оформление. Издательский дом Высшей школы экономики, 2013

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

©Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес ()

Дорогие читатели!

Современные компании, различные отрасли и даже целые государства приходят сегодня к осознанию себя проектно-ориентированными и, как следствие, к необходимости учиться грамотно и эффективно управлять проектами. Управление проектами, зародившись как практическая деятельность в глубокой древности и пережив свое становление как научно-методическая дисциплина во второй половине XX в., превратилось в настоящее время в одну из самых востребованных и перспективных методологий менеджмента во всем мире со своей системой международных и национальных профессиональных организаций и стандартов, а также сложившейся терминологией и совокупностью методов и инструментов.

История управления проектами своими корнями уходит вглубь времен. Известны многие артефакты крупных, средних и малых проектов, созданных в разное время.

В новейший период проектная методология в своем развитии прошла ряд важных этапов.

Значимые результаты в развитии рассматриваемых методов были получены в 1950-1960-е годы, когда был сформирован базовый инструментарий и основные методические и практические подходы. Далее в 1970-1990-е годы создавались профессиональные организации и развивалась практика и методы стандартизации в управлении отдельными проектами.

В 1990-е годы возникла концепция управления при помощи проектов (management by projects), и управление проектами пришло непосредственно в компании. Возникли методологии управления портфелями проектов и программами, на многих предприятиях и в организациях стали создаваться корпоративные системы управления проектами (КСУП). Появилась необходимость разработки способов измерения зрелости управления проектами в компаниях, и такие приемы были разработаны и стандартизированы.

В последние годы набирают популярность так называемые гибкие методологии управления проектами, происходит их обобщение, осмысление и активная популяризация.

Управление проектами по природе своей является синтетической дисциплиной, объединяющей весь сложный комплекс вопросов по управлению различными функциональными областями знаний проекта (содержание проекта, сроки, стоимость, риски, персонал, коммуникации и др.). Коллектив авторов, работавший над данным учебником, стремился представить рассматриваемую методологию во всем ее многообразии с тем, чтобы обеспечить читателям системное представление о существующих подходах по многим аспектам управления проектами. С учетом этого стремления и была сформирована структура учебника.

Первый раздел книги призван ознакомить читателя с историей и основными понятиями проектной методологии и современным ее состоянием. В этом разделе рассматриваются методологические аспекты управления проектами, его историческая эволюция, базовые понятия и современное состояние.

Во втором разделе изложены основные вопросы системного управления проектами. С позиций системного подхода рассмотрены несколько уровней управления проектами (управление проектами в широком смысле): управление портфелем проектов, управление программами и собственно основы создания и функционирования корпоративных систем управления проектами.

В третьем разделе системный подход реализован посредством рассмотрения функциональных подсистем (областей знаний) управления проектами. Важность этих подсистем связана с тем, что процессы управления проектами имеют функциональное наполнение, например, если речь о процессе планирования, то подразумевается планирование сроков, планирование затрат, качества, рисков и т. д. То же можно проиллюстрировать и на примере других процессов. Поэтому изучение инструментов, механизмов и форм каждой подсистем является необходимой частью наращивания компетенций проектного менеджера.

В четвертом разделе рассматриваются возможности и опыт использования проектной методологии в управлении государственными проектами и программами и инновациями.

В настоящее время существуют учебники и пособия, на достаточно высоком уровне и детально описывающие многие вопросы управления проектами . В данной книге сделана попытка системного подхода к рассмотрению управления проектами, раскрытию процессов, протекающих при формировании портфелей, программ и отдельных проектов, встраивании проектной методологии в стратегический бизнес-процесс компании.

В заключение хотелось бы пожелать вам успехов в освоении материала нашего учебника и в вашем дальнейшем профессиональном становлении и развитии в сфере проектного управления.

Валерий Аньшин, д.э.н., профессор

5.3 Методика КУРО формирования стратегического «меню» проектов

Для комплекса проектов, которые далее подвергаются рассмотрению и отбору для разработки, может быть использована специальная методика — КУРО (проекты-компенсаторы, усилители, реализаторы, отражатели) [Аньшин, 2011].

Читать еще:  Лучшие курсы по web дизайну

Общая идея методики заключается в движении от процесса декомпозиции целей компании в разрезе цепочек создания ценности (рис. 5.16) к определению целевых разрывов и проектов по их преодолению в упомянутых цепочках (рис. 5.17).

Рис. 5.16. Декомпозиция целей в разрезе цепочек создания ценности

Рис. 5.17. Разрывы компетенций и проекты

Сводная таблица методики КУР О

Звенья цепочки создания ценности

Важной частью методики КУРО является проведение модифицированного БУЮТ-анализа.

Модификация БУЮТ-анализа касается следующих моментов:

  • • использования метода Дельфи при формировании БУУОТ-составля- ющих с балльным оцениванием их значимости;
  • • привязки БУЮТ-составляюгцих к элементам цепочки создания ценностей;
  • • формирования проектов по наиболее значимым БУУОТ-составляю- щим в разрезе элементов цепочки создания ценностей.

Можно рассмотреть следующие шаги методики:

  • 1. Для проведения БУУОТ-анализа необходимо сформировать пул экспертов, которые имеют достаточно глубокое представление о компании, перспективах ее развития по отдельным направлениям деятельности, процессам и звеньям цепочки создания ценности.
  • 2. Эксперты могут работать изолированно (метод Дельфи) или совместно (метод мозговой атаки).
  • 3. Перед каждым экспертом ставится задача сформулировать составляющие силы, слабости, возможностей и угроз.
  • 4. Информация экспертов обобщается и составляется сводная 8УОТ- таблица.
  • 5. Сводная БШОТ-таблица доводится до каждого эксперта. Эксперты должны дать оценку в баллах (например, по 100-балльной шкале) каждой позиции силы, слабости, возможностей и угроз.
  • 6. Ранжирование элементов 8ЮТ-позиций по результатам экспертизы, выявление наиболее критичных и существенных.
  • 7. Разработка экспертами проектов по каждой 8УОТ-позиции в разрезе цепочек создания ценности с использованием процедуры метода Дельфи, включая балльную оценку проектов экспертами:
    • • слабые 8УОТ-позиции — проекты-компенсаторы (К);
    • • сильные 8УОТ-позиции — проекты-усилители (У);
    • • 8УОТ-позиции «возможности» — проекты-реализаторы (Р);
    • • 8УОТ-позиции «угрозы» — проекты-отражатели (О);
  • 8. Обобщение информации по проектам и создание пула (меню) проектов для последующего рассмотрения при формировании портфеля проектов.

Проекты, программы и портфели проектов — это системные образования. Они состоят из элементов, связи между которыми имеют структурный и причинно-следственный характер.

Управление проектами состоит из ряда процессов, которые являются его компонентами, находящимися во взаимодействии. Выходы одних процессов служат входами других, что определяет в том числе системный характер управления проектами.

Результаты проекта также находятся во взаимосвязи, что иллюстрируется матрицей взаимосвязей показателей проекта.

Разработка стратегии проекта предполагает формирование видения, миссии и функциональных стратегий, важнейшие из которых — маркетинговая, финансовая, инвестиционная, ресурсная и операционная.

Проекты являются средством реализации бизнес-стратегии компании.

Тип этой стратегии влияет на проектную структуру организации. Можно выделить ряд групп проектов организации: проекты, ориентированные на стратегию; бизнес-структурные проекты продуктивно-рыночные проекты.

Проектная единица как система — комплекс компонентов, взаимодействия и взаимоотношения которых принимают характер взаимодействия для получения сфокусированного полезного результата.

Связи в проектной системе — это то, что преобразует выход одного компонента во вход другого.

Процесс в управлении проектами — комплекс действий для получения последовательных состояний в решении определенной функциональной задачи по созданию уникального результата, продукта или сервиса.

Матрица взаимосвязей показателей проекта — аналитический инструмент, представляющий квадратную матрицу, в строках которой приведены показатели объема работ, сроков и ресурсов проекта; в столбцах — эти же показатели.

Стратегия проекта — способ достижения целей с учетом миссии и видения проекта.

Видение проекта — образ будущего, каким его представляют владельцы, участники и основные стейкхолдеры.

Миссия проекта — то, ради чего затевается проект, его предназначение, та польза, которую он принесет, в самом общем ее рассмотрении.

Цели проекта — конкретные результаты, которые хочет получить инициатор проекта.

  • 1. Что такое системный подход к управлению проектами?
  • 2. Какие особенности проекта позволяют судить о нем как о системе?
  • 3. Какие бывают связи в проектах и для чего необходимо их учитывать?
  • 4. Как связаны процессы управления проектами?
  • 5. Какие относительные показатели можно сформировать на основе системной матрицы взаимосвязей?
  • 6. Проиллюстрируйте примерами зависимости между показателями системной матрицы взаимосвязей.
  • 7. Что такое миссия проекта?
  • 8. Что такое видение проекта?
  • 9. Приведите примеры функциональных стратегий проекта.
  • 10. Приведите примеры стратегий организации и проектов, реализующих эти стратегии.

Управление ИТ-проектами

  • 13 недель

от 2 до 3 часов в неделю

понадобится для освоения

4 зачётных единицы

для зачета в своем вузе

Цель курса: формирование теоретических знаний, умений и практических навыков эффективного управления ИТ-проектами.

Практические навыки, получаемые в процессе освоения курса:

  • выбор конкретных инструментов и методов управления ИТ-проектом в соответствии с его спецификой;
  • построение и анализ сетевых графиков;
  • планирование ресурсов;
  • проведение анализа рисков ИТ-проектов и определение мер реагирования на них;
  • оценка применимости гибких подходов для управления конкретным ИТ-проектом
  • расчет показателей освоенного объема;
  • разработка Устава проекта;

Предварительные требования к слушателям: отсутствуют

Описание оценочных мероприятий:

Оценка знаний слушателей производится еженедельно путем тестирования (тест из 15 вопросов) или взаимного оценивания написанных слушателями эссе или подготовленных презентаций.

По завершению курса проводится экзамен в форме тестов и решения расчетных задач.

Необходимое материальное и программное обеспечение: Microsoft Office

Дополнительная информация:

В ходе занятий будут продемонстрированы возможности функционала Microsoft Project Professional для планирования и контроля выполнения ИТ-проектов.

Читать еще:  Курс по верстке сайтов

Преподаватель поделится своим практическим опытом реализации ИТ-проектов в ходе работы в ООО «НОРБИТ» (входит в ГК «ЛАНИТ»)

О курсе

Целью изучения курса является формирование теоретических знаний, умений и практических навыков эффективного управления ИТ-проектами (УП). В курсе рассматриваются вопросы интеграции УП в стратегическое управление, подходы к формированию ИТ-стратегии и методы управления портфелем ИТ-проектов.

Основные вопросы курса:

• как отобрать те инвестиции в информационные технологии, которые соответствуют стратегии и максимизируют бизнес-ценность компании?

• как успешно реализовывать отобранные инвестиции?

• как выбрать инструменты и методы УП, максимально соответствующие специфике выполняемого ИТ-проекта?

Формат

Курс состоит из видеолекций длительностью от 1 часа до 1,5 часов. Видеолекции разбиты на темы продолжительностью от 8 до 15 минут, внутри которых встроены неоцениваемые вопросы. На каждой неделе будет представлен оцениваемый тест из 15 вопросов или эссе/презентация в формате взаимного оценивания и итоговый экзамен из тестов и расчетных задач.

Информационные ресурсы

Базовый учебник:

Багратиони К.А., Алешин А., Аньшин В.М. Управление проектами: фундаментальный курс. М. Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. — 624 c.

Основная литература:

1. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами / Рассел Д. Арчибальд; Пер. с англ. Мамонтова Е.В.; Под ред. Баженова А.Д., Арефьева А.О. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Компания Ай Ти; ДМК Пресс, 2010. – 464 с., ил.

2. Грекул В. И., Коровкина Н. Л., Куприянов Ю. В. Проектное управление в сфере информационных технологий / Рук.: В. И. Грекул. М. : Бином. Лаборатория знаний, 2013.

4. Кузнецова Е.В. Управление портфелем проектов как инструмент реализации корпоративной стратегии: учебник для бакалавриата и магистратуры / Е.В.Кузнецова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 244с. – Серия: Авторский учебник.

Дополнительная литература:

1. ГОСТ Р ИСО 21500-2014. Руководство по проектному менеджменту. – М.: Стандарт-инфо, 2015. – 45 c.

2. ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом. – М.: Стандарт-инфо, 2012. – 8 с.

3. Вольфсон Б. Гибкие методологии разработки. [Электронный ресурс] // URL: http://agilerussia.ru/methodologies/borisvolfson_ebook/

4. Куперштейн В.И. Microsoft Project 2013 в управлении проектами; под общ. ред. А.В. Цветкова. – СПб. : БХВ-Петербург, 2014. – 536 с.

6. Сьюзан Снедакер. Управление IT-проектом, или Как стать полноценным CIO: Пер. с англ. – М.: ДМК Пресс, 2016. – 560 с.: ил. (Серия «Управление проектами»)

7. A Gide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK), Sixth ed. / Project Management Institute, Inc., 14 Campus Boulevard, Newton Square, Pennsylvania 19073-3299 USA, 2017, 756 pages.

8. Agile Practice Guide. /Project Management Institute, Inc., 14 Campus Boulevard, Newton Square, Pennsylvania 19073-3299 USA, 2017, 168 pages

9. COBIT5. A Business Framework for the Governance and Management of Enterprise IT

10. Joseph Phillips. IT Project Management: On Track From Start to Finish, Second Edition. / McGraw-Hill/Osborne 2100 Powell Street, 10th Floor Emeryville, California 94608 USA, 2004, 538 pages

Требования

1. Знание современных технических средств и информационных технологий, способность использовать их для решения аналитических и коммуникативных задач.

2. Знание типовых методик, позволяющих рассчитать экономические показатели деятельности хозяйствующих субъектов.

3. Способность выполнять необходимые для составления экономических разделов планов расчеты и обосновывать их.

Программа курса

  1. Базовые понятия управления проектами
  2. Отличительные особенности и факторы успеха ИТ-проектов.
  3. Выбор жизненного цикла ИТ-проекта. Использование гибких подходов в управлении ИТ-проектами.
  4. Стандарты управления проектами
  5. Инструменты управления ИТ-проектами
  6. Управление содержанием и сроками ИТ-проектов.
  7. Управление человеческими ресурсами и коммуникациями ИТ-проекта.
  8. Управление рисками ИТ-проектов
  9. Оценка эффективности ИТ-проектов.
  10. Контроль хода выполнения ИТ-проекта и управление изменениями.
  11. Особенности управления компаниями, выполняющими контрактные ИТ-проекты
  12. Управление портфелем ИТ-проектов.
  13. Автоматизированная корпоративная система управления проектами

Результаты обучения

ОК-8 Способность находить организационно-управленческие решения и готовность нести за них ответственность

ПК-5 Способность эффективно организовывать групповую работу на основе знаний процессов групповой динамики и принципов формирования команды;

ПК-7 Способность к анализу и проектированию межличностных, групповых и организационных коммуникаций;

ПК-8 Способность оценивать условия и последствия принимаемых организационно-управленческих решений

ПК-20 Владение методами управления проектами и готовностью к их реализации с использованием современного программного обеспечения

ПК-34 Владение методами и программными средствами обработки деловой информации, способностью взаимодействовать со службами информационных технологий и эффективно использовать корпоративные информационные системы

ПК-42 Способность проводить анализ рыночных и специфических рисков, использовать его результаты для принятия управленческих решений

ПК-50 Способность оценивать экономические и социальные условия осуществления предпринимательской деятельности

Коллектив авторов — Управление проектами. Фундаментальный курс. Страница 4

Сегодня в России сформировано профессиональное сообщество менеджеров проектов. Активную роль в нем играют профессиональные ассоциации – Российская ассоциация управления проектами СОВНЕТ и Московское и Санкт-Петербургское отделения Института управления проектами США. Набирает темпы процесс сертификации в области управления проектами.

Следует различать управление проектами как практическую деятельность и как научную дисциплину. Управление проектами как практическая деятельность зародилось в древние времена, когда человечество встало перед необходимостью осуществления первых масштабных проектов. Формирование управления проектами как научно-теоретической дисциплины пришлось на середину и вторую половину XX в. Важную роль в становлении дисциплины управления проектами сыграли профессиональные ассоциации управления проектами.

Читать еще:  Курсы эксель в москве недорого

Диаграмма Гантта (Gantt chart) – графическое представление информации, относящейся к расписанию. В типичной ленточной диаграмме перечень запланированных операций или элементов иерархической структуры работ располагается вдоль левой стороны диаграммы, даты размещены сверху, а длительности операций показаны в виде горизонтальных полос (лент), привязанных к датам.

Проект — временное предприятие, направленное на создание уникальных продуктов, услуг или результатов.

Управление проектами – приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.

1. Каковы результаты исследования, предпринятого группой профессора Т. Клоппенборга?

2. Какие профессиональные ассоциации управления проектами вы знаете?

3. Как развивались методы управления проектами в XX в.?

4. Какие основные этапы развития управления проектами в России вы можете назвать?

1. Аньшин В. М., Демкин И. В., Никонов И. М., Царьков И. Н. Модели управления портфелем проектов в условиях неопределенности. М.: МАТИ, 2008.

2. Баркалов С. А., Воропаев В. И., Секлетова Г. И. и др. Математические основы управления проектами: учеб. пособие / под ред. В. Н. Буркова. М.: Высшая школа, 2005.

3. Бурков В. Н., Кондратьев В. В., Цыганов В. В., Черкашин А. М. Теория активных систем и совершенствование хозяйственного механизма. М.: Наука, 1984.

4. Грей К. Ф., Ларсон Э. У. Управление проектами: учебник. М.: Дело и Сервис, 2007.

5. Гусаков А. А., Гинзбург А. В., Веремеенко С. А. и др. Организационно-технологическая надежность строительства. М.: SvR-Арус, 1994.

6. Гусаков А. А. Системотехника строительства // Российск. ан. науч. совет по комплексной проблеме «Кибернетика». 2-е изд., перераб. и доп. М.: Стройиздат, 1993.

7. Ильина О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие. М.: ИНФРА-М; Вузовский учебник, 2011.

8. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Полковников А. В. Управление проектами. М.: Омега-Л, 2009.

9. Мир управления проектами / пер. с англ.; под ред. Х. Решке, Х. Шелле. М.: Аланс, 1993.

10. Михеев В. Н. Драйв-управляющий проектов. М.: Эксмо, 2009.

11. Новиков А. М., Новиков Д. А. Методология. М.: СИНТЕГ, 2007.

12. Шрейбер А. К., Абрамов Л. И., Гусаков А. А. и др. Организация и планирование строительного производства / под ред. А. К. Шрейбера. М.: Высшая школа, 1987.

13. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетентности специалистов (NCB – SOVNET, National Competence Baseline Version 3.0). М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2010.

14. Ципес Г. Л., Товб А. С. Проекты и управление проектами в современной компании. М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2009.

15. PMBOK Guide. 4th ed. Newton Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2008.

Проанализируйте какой-либо из известных проектов прошлого с точки зрения современных методологических подходов к управлению проектами.

Примеры анализа великих проектов прошлого с точки зрения современной методологии управления проектамиПроект: собор Святого Петра в Ватикане

Собор Святого Петра расположен к западу от центра Рима, на территории суверенного государства Ватикан. История рассказывает, что на месте нынешнего собора Святого Петра находился цирк, на арене которого во времена Нерона предавали мученической смерти христиан. В 67 г. сюда после судилища был приведен и апостол Петр. Петр попросил, чтобы казнь его не уподобляли Христовой. Тогда он был распят головой вниз.

В 326 г. в память об этом император Константин повелел построить базилику во имя Святого Петра. Когда она обветшала, папа римский Николай V в 1452 г. начал строительство собора. После его смерти работы были приостановлены, и только в 1506 г. папа Юлий II поручил архитектору Браманте строительство собора.

На момент проектирования собора Святого Петра такую область знаний, как управление проектами, не выделяли, что сказалось в дальнейшем на строительстве этого сооружения. В настоящее время управление проектами завоевывает повсеместное признание. Оно показывает, что применение соответствующих знаний, процессов, навыков, инструментов и методов может иметь решающее значение для успеха проекта.

В середине 1990-х годов Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI) выпустил первый Свод знаний по управлению проектами – Руководство PMBоK. Каждые четыре года выходит его обновленная версия.

Для того чтобы разобрать сам проект строительства собора Святого Петра, будет разумно обратиться именно к Своду знаний по управлению проектами, так как он является основным руководством для изучения проектов и в нем четко расписаны все его составляющие. Рассмотрим каждый из них по отдельности, чтобы выявить, где были нарушения и насколько проект XVI в. отличается от проектов, создаваемых в наше время.

Для начала возьмем определение проекта. Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. В данном случае собор Святого Петра в Риме полностью соответствует определению проекта, особенно с точки зрения его уникальности.

В Своде знаний по управлению проектами выделяется четыре фазы жизненного цикла проекта:

• организация и подготовка;

Если рассматривать жизненный цикл проекта собора Святого Петра, то он не вызывает сомнений, так как все его части необходимы для создания и воплощения проекта.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector